ملخص مادة الإدارة والتخطيط الاستراتيجي

ملخص مادة الإدارة والتخطيط الاستراتيجي  

إعداد وتنسيق الباحث

حسام سالم السحباني

إشراف الدكتور

محمد إبراهيم المدهون

للعام 1438ه-2016م 

• تعريف الإدارة الاستراتيجية وأهميتها

• مراحل الإدارة الاستراتيجية

• التحديات الاستراتيجية المعاصرة

بماذا ارتبط مفهوم الإدارة الاستراتيجية؟

ارتبط مفهومها بالخطط المستخدمة لإدارة المعارك والعمليات الحربية (فنون المواجهة العسكرية)، إلا أنها امتدت بعد ذلك إلى مجال الفكر الإداري، وصارت مفضلة الاستخدام لدى منظمات الأعمال وغيرها من المنظمات الأخرى المهتمة بتحليل بيئتها وتحقيق المبادرة والريادة في مجالات نشاطها.

• تعريف الاستراتيجية:

1. هي علم فنون الحرب ووضع الخطط وإدارة العمليات العسكرية.

2. السياسة العامة أو المحددة التي تنبثق من رؤية واضحة وشاملة يتم من خلالها تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

3. كان أول من أهتم بالإدارة الاستراتيجية من علماء الادارة المعاصرين في أبحاثه الادارية أستاذ التاريخ الاداري في جامعة هارفارد الأمريكية ((ألفريد شاندلر)) حينما استعرض في كتابه الذي أصدره عام 1962 م الهياكل التنظيمية للشركات الكبرى في أمريكا وخرج بأربع استراتيجيات تتعلق بالنمو والتطور مؤكداً أن تنمية وتطور الهياكل التنظيمية يعتمد بشكل أساسي على الاستراتيجية.

• الإدارة الاستراتيجية:

وظيفة أو مهمة يتم من خلالها تطبيق وتفعيل القرارات الإدارية التي تتماشى مع الأهداف الرئيسية طويلة المدى للمؤسسة بحيث يتم تحقيق رؤية ورسالة المؤسسة.

 اتخاذ قرارات متعلقة بتحديد اتجاه مستقبل المؤسسة ووضع هذه القرارات موضع التنفيذ.

يقصد بها رسم الاتجاه المستقبلي للمنظمة وبيان غاياتها على المدى البعيد، واختيار النمط الاستراتيجي الملائم في ضوء العوامل والمتغيرات البيئية داخلياً وخارجياً ثم تنفيذ الاستراتيجية وتقويمها.

مجموعة من القرارات والنظم الإدارية التي تحدد رؤية ورسالة المنظمة Vision & Mission في الأجل الطويل في ضوء ميزاتها التنافسية Competitive Advantage وتسعى نحو تنفيذها من خلال دراسة ومتابعة وتقييم الفرص والتهديدات البيئية Threats & Opportunities وعلاقاتها بالقوة والضعف التنظيمي Strengths & Weaknesses وتحقيق التوازن بين مصالح الأطراف المختلفة Stakeholders 

• أهداف الإدارة الاستراتيجية 

أشارت الدراسات الحديثة التي أجريت لاستطلاع آراء1500 مستوى في كبريات الشركات الأمريكية إلى أن الإدارة الاستراتيجية تمثل أحد محددات الأداء المرتفع وتساعد على تحقيق رفاهية المنظمة واستمرارها    في الأجل الطويل.

أن وضع الأهداف يساعد في تحويل الرؤية الاستراتيجية والرسالة التنظيمية إلى مستويات مرغوبة للأداء..

فالأهداف تعتبر الأساس لأي نظام إداري فعال وذلك من خلال المساعدة في التوجيه والرقابة على عملية اتخاذ القرارات.

والإدارة والاستراتيجية تهدف الى تحقيق الفوز على المنافسين وزيادة قيمة المنظمة من وجهة نظر العملاء والمساهمين والمجتمع ككل وفي سبيل ذلك فإنها تسعى إلى أمور منها: 

1. اتخاذ قرارات هامة ومؤثرة تعمل على زيادة حصة المنظمة في السوق وزيادة رضا المتعاملين معها وتعظيم المكاسب لأصحاب المصلحة من جودها سواء كانوا من المساهمين أم كان المجتمع كله أو قطاع منه.

2. تحديد الأولويات والأهمية النسبية بحيث يتم وضع الأهداف طويلة الأجل والأهداف السنوية والسياسات وإجراء عمليات تخصيص الموارد بالاسترشاد بهذه الأولويات.

3. التركيز على السوق والبيئة الخارجية باعتبار أن استغلال الفرص ومقاومة التهديدات هو المعيار الأساسي لنجاح المنظمة.

4. تسهيل عمليه الاتصال داخل المنظمة.

5. تسهيل عمليه التنسيق ومنع التعارض والاحتكاك بين الإدارات لوجود معايير وأهداف واضحة تستخدم للفصل بين وجهات النظر المتعارضة.

• مزايا الإدارة الاستراتيجية:

1. أنها تساعد على تكامل جهود الأفراد في خط واحد في اتجاه الهدف.

2. أنها تعمل على تقليل مقاومة الأفراد للقرارات الادارية وتساعد على رؤية مشاكل المنظمة رؤية موضوعيه.

3. الادارة الاستراتيجية تشجع على التفكير العلمي الموضوعي.

4. تركيز الادارة الاستراتيجية على اتخاذ القرارات الاستراتيجية التي تتفاعل مع القضايا ذات الأثر المستقبلي طويل الأجل على المنظمة.

5. وفي النهاية تؤدي الادارة الاستراتيجية إلى درجة من الانضباط والنظام التي تساعد على حسن إدارة المشروع.

• المـــخـــــاطـــــر:

1. استنزاف الوقت:

أن الوقت الذي ينفقه المديرون في عمليه الإدارة الاستراتيجية قد يؤثر سلبيا على مسؤولياتهم الوظيفية لذا يجب أن يتدربوا على كيفية جدولة مهامهم بما يسمح بإنفاق الوقت الضروري فقط.

2. الإحباط الناتج عن عدم تحقيق الأداء والنتائج المرغوبة:

يجب تدريب المديرين على توقع حالات الإحباط أو مشاعر اليأس في نفوس المشاركين أو المنفذين في عمليات إعداد الاستراتيجية في حالة عدم تحقق النتائج واستخدام الأساليب الملائمة للتعامل معهم.

3. ضعف الالتزام بالتنفيذ:

إذا لم يقم المشاركون في صياغة عمليه التنفيذ بمتابعتها فإنهم قد يتنصلوا من مسؤولية القرارات الاستراتيجية التي تم الوصول إليها لذا يجب تدريب المديرين الاستراتيجيين على الحد من وعود الأداء التي قد يطلقها متخذو القرارات أو مساعديهم.

• الفرق بين الإدارة العادية والإدارة الاستراتيجية

• الادارة العادية تهتم بالمنظمة من الداخل.

• الادارة الاستراتيجية تركز على العميل والبيئة الخارجية.

ومفهوم الإدارة الاستراتيجية لم يطبق في العالم العربي إلا في السنوات القليلة الماضية ولكنه طبق ولا يزال يطبق بشكل أساسي في معظم بلدان العالم المتقدم.

• وضع الخطة الاستراتيجية:

1. التخطيط الاستراتيجي من أعلى إلى أسفل: تتولى الإدارة العليا مسؤولية وضع الأهداف والخطط الاستراتيجية بشكل كامل.

2. التخطيط الاستراتيجي من أسفل إلى أعلى: تتولى الإدارات مسؤولية إعداد أهدافها وخططها الخاصة وترسلها إلى الإدارة العليا للموافقة عليها واعتمادها.

3. تخطيط الأهداف من أعلى ووضع الخطط من أسفل: تتولى الإدارة العليا مسؤولية وضع الأهداف ورسالتها ثم تقوم الإدارات بوضع وتطوير الخطط لتحقيق الأهداف المرسومة.

الأكثر شيوعا واستخداما تشارك فيها جميع الدوائر في الشركة.

تتضمن عمليه الإدارة الاستراتيجية أربعة عناصر رئيسية وكل من هذه العناصر مرتبط مع الأخر:

1. تحليل البيئة 

المقصود بالتحليل البيئي:

1. البيئة الخارجية: لتحديد الفرص والتهديدات التي تقع خارج سيطرة الإدارة وتمثل الإطار العام لذي تمارس فيه المنظمة نشاطها.

ب. البيئة الداخلية: هي المتغيرات التي تقع داخل المنظمة وتمثل الإطار الام الذي يتم فيه أداء الأنشطة المختلفة، مثل الهيكل التنظيمي والموارد. 

• المتغيرات البيئية:

بيئة المجتمع - القوى الاقتصادية -  القوى الاجتماعية الحضارية - القوى السياسية القانونية   القوى التكنولوجية

تحليل SWOT من خلال مراحل التحليل السابقة نستطيع ان:

1. نحدد الفرص المتوفرة في البيئة الخارجية.

2. نحدد التهديدات والمخاوف في البيئة الخارجية.

3. نحدد نقاط القوة المتوفرة لدى المؤسسة (مزايا تنافسية).

4. نحدد نقاط الضعف الموجودة لدى المؤسسة.

5. تساعد على رسم صورة واضحة لمستقبل المؤسسة

• صياغة الاستراتيجية Strategy Formulation

صياغة الاستراتيجية يقصد بها إعداد خطة طويلة الأجل في ضوء ما تملكه المنظمة من نواحي القوة والضعف وتشمل على:

1. الرسالة: وثيقة مكتوبة تمثل دستور المنظمة وتحدد طبيعة النشاط الذي تعمل فيه.

2. الأهداف: هي النتائج النهائية المرغوبة من ممارسة الأنشطة المخططة.

3. الاستراتيجيات: خطة شاملة توضح كيف يمكن للمنظمة تحقيق رسالتها وأهدافها.

4. السياسات: تمثل الإطار أو المرشد لعملية اتخاذ القرارات داخل التنظيم.

• تحديد الرؤيا    Vision

1. تصورات، توجهات، طموحات لما يجب أن يكون عليه الحال في المستقبل؟

2. صورة تخيلية أو حلم نصبو إليه مستقبلا.

3. قريبة من الحلم الإنساني وآماله فهي تشد وتشحذ الهمم لتحقيقها.

4. عبارات موجزة تخاطب القلب والروح وتصاغ بلغة أدبية. في صياغة الرؤية: الاختصار، الوضوح، الشمول، الاتجاه، المنطق.

• تحديد رسالة (مهمة) المؤسسة Mission

1. دستور المؤسسة وهي للمؤسسة كالهوية الشخصية للفرد.

2. القاعدة التي تشتق منها الأهداف وتصمم الاستراتيجيات.

3. مبرر وجود المؤسسة وماذا تريد أن تحقق وأي الفئات تتوجه لها بالخدمة.

• صفات ومكونات رسالة المؤسسة:

1. أن تكون عامة وشاملة

2. أن تشتمل على الأمور التالية:

1. الأهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها

2. السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها للمستهلك.

3. الأسواق التي تتعامل معها.

• حدد اهدافك الاستراتيجية وضع الأهداف Objective Determination

1. نقطة البدء في التخطيط، رسم السياسات، قواعد وإجراءات العمل، الموازنات، البرامج والمشروعات.

2. مرشد لاتخاذ القرارات.

3. تحديد مراكز المسئولية.

4. تفويض السلطات وتحديد الصلاحيات.

5. وضع مؤشرات ومقاييس الأداء المؤسسي.

6. تقييم أداء الأفراد.

• أنـواع الأهـــداف

• أهداف كمية يعبر عنها بأرقام ونسب ومؤشرات مختلفة

1. نسبة الربحية:

1.  معدل العائد على رأس المال

2.  معدل توزيع الأرباح على المساهمين

3.  صافي الربح السنوي

2. مؤشرات النشاط والإنتاجية والتمويل:

1.  الإيرادات التشغيلية

2.  المصاريف الإدارية

3.  المديونية

4. معدل دوران المخزون

• أهداف غير كمية:

1. جودة المنتجات الخدمات التي تقدمها المؤسسة

2. إدخال خدمات (منتجات جديدة، تطوير خدمات، قائمة إلغاء بعض الخدمات، استخدام وسائل التكنولوجيا)

3. الريادة في القطاع الذي تنتمي إليه المؤسسة على المستوى المحلي

4. تعزيز الوضع الداخلي للمؤسسة وتطوير علاقات العمل وتحسبن نوعية الاتصال بين مختلف الدوائر والأقسام وكذلك المستويات الإدارية المختلفة

5. تحسين الصورة الذهنية (EMAGE) عن المؤسسة لدى المتعاملين معها بشكل خاص وعامة الجمهور بشكل عام

• اختيار الاستراتيجيات:

الاستراتيجيات هي الوسائل والأساليب والسياسات المتبعة للوصول إلى الأهداف مستويات الإدارة الاستراتيجية

1. الإدارة الاستراتيجية على مستوى المنظمةCorporate Level  

في هذا المستوى يتم إدارة الأنشطة التي تحدد خصائص المنظمة التي تميزها عن المنظمات الأخرى، بالإضافة إلى أهداف، ورسالة المنظمة ككل، و تخصيص الموارد المتاحة لإنجاز أنشطتها.

• أشكال الاستراتيجيات:

1. استراتيجية النمو Growth

1. تعني التوجه نحو الكبر والتوسع مقارنة بالوضع الحالي.

2.  توضع أهدافها أو النتائج المطلوب تحقيقها حول:

• زيادة أعداد العاملين بالمنظمة.

• إنشاء أقسام أو وحدات تنظيمية جديدة.

• تطوير طرق وأساليب العمل.

• استخدام التكنولوجيا لتطوير أنشطة المنظمة.

• غرس قيم وأخلاقيات عمل جديدة بين الموظفين.

• الاستراتيجيات الفرعية للنمو 

استراتيجية التركيز: وتعني التخصص في تقديم خدمة أو مجموعة محددة من الخدمات، أو خدمة منطقة أو عدة مناطق جغرافية معينة. أو التركيز على شريحة معينة من المستفيدين بخدمات المنظمة.

استراتيجية التنويع: وتعني إضافة منتجات جديدة او تقديم أشكال جديدة من المنتجات الحالية

2. استراتيجية الاستقرار: 

الإبقاء على الوضع الحالي الثبات أو الاستقرار 

بناء على هذه الاستراتيجية ستستمر الشركة من خلالها في خدمة عملائها بنفس الأسلوب الذي كان متبعا في الماضي، تعني الحفاظ على الحجم الحالي للمنظمة.

3. استراتيجية التقلص أو الانكماش:

تعني تخفيض حجم العمليات أو الخدمات المقدمة عن معدلاتها السابقة.

وقد تستخدم هذه الاستراتيجيات في الحالات التالية:

1. تدهور الظروف الاقتصادية بما يشير إلى تناقص الاعتمادات المالية.

2. ضعف الإدارة وارتباك العمليات التنظيمية.

3. صدور تشريعات أو قرارات مقيدة لنشاط المنظمة أو مجالات عملها.

4. ظهور كيانات أخرى أهلية أو رسمية تعمل في نفس المجال وتشكل عامل منافسة وتحدى.

• أشكال استراتيجية الانكماش:

• استراتيجية تخفيض حجم العمليات.

• استراتيجية الاستسلام لشركة أخرى.

• استراتيجية التحول لنشاط آخر.

• استراتيجية التصفية وبيع الأصول.

ثانياً: الإدارة الاستراتيجية على مستوى وحدات الأعمالBusiness Level

تمثل الإدارة الاستراتيجية في هذا المستوى الخطط والاستراتيجيات التي تخص نشاط محدد داخل المنظمة مثل تطوير المنتجات الحالية

• أشكال استراتيجية وحدات الأعمال

1. استراتيجية التنويع: تسعى المنظمة من خلالها إلى تميز سلعها عن المنافسين من خلال

ميزة نسبية، خدمات استثنائية، تقنيات حديثة، حملات إعلانية.

2. استراتيجية التركيز: التركيز على سوق معين أو على مجموعة منفردة من العملاء لا يهتم به المنافسون الآخرون.

3. استراتيجية القيادة في التكلفة: عرض المنتجات بأسعار منخفضة من خلال زيادة كفاءتها عن طريق استخدام أنظمة ضبط محكمة وحجم إنتاج كبير.

ثالثاً: استراتيجية الوظائف

تحدد الإدارة الاستراتيجية في هذا المستوى الخطط والاستراتيجيات اللازمة لإدارة الوظائف الفرعية في المنظمة كالمالية والتسويق (فهناك استراتيجية للإعلان والتسعير)

• اختيار السياسات:

" مجموعة من المبادئ والقواعد التي تحكم سير العمل والمحددة سلفاً بمعرفة الإدارة، والتي يسترشد بها العاملون في المستويات المختلفة عند اتخاذ القرارات والتصرفات المتعلقة بتحقيق الأهداف " 

1.نموذج جماعة بوسطن الاستشارية

يعتبر هذا النموذج من أهم النماذج المقبولة والمتفق عليها لغرض صنع قرار الاختيار الاستراتيجي الذي يتعلق بمنتج أو مجموعة من المنتجات

متغيرات نموذج جماعة بوسطن

المركز التنافسي للشركة أو حصتها في السوق ويمثل على المحور الأفقي.

معدل النمو في السوق وذلك فيما يتعلق بالصناعة التي تنتمي إليها الشركة ويمثل على المحور الرأسي.

أبعاد ومتغيرات نموذج جماعة بوسطن

النجوم(الشباب)

البقرة الحلوب(الكهولة)

علامات الاستفهام(طفولة)

الكلاب(الشيخوخة)

• تنفيذ الاستراتيجية Strategy Implementation

يقصد بها وضع الاستراتيجيات والسياسات موضع التنفيذ من خلال تنمية: 

البرامج: وهي أداة التوجه التنفيذي للاستراتيجية.

الموازنات: وهي ترجمة للبرامج في شكل نقدي أو مالي.

الاجراءات: نظام للخطوات المتتابعة وتصف بشكل تفصيلي كيفية تنفيذ مهمة وتحدد الأنشطة التي يجب القيام بها لتنفيذ برامج المنظمة.

تطبيق / تنفيذ الاستراتيجية   Strategy Implementation

1. النجاح في صياغة الاستراتيجية لا يعني النجاح في تطبيقها.

2. صياغة الاستراتيجية تحتاج إلى قدرات فكرية وتحليلية.

• إعداد برامج العمل:

1. تحويل الاستراتيجية لمجموعة إعمال محددة تمكن من الوصول للأهداف.

2. مجموعة الإعمال والأنشطة تكون ضمن برنامج العمل والذي يجيب عن: ماذا؟ وكيف؟ ومن؟ ومتى؟

3. كل عنصر من عناصر الاستراتيجية تسند لفرد ويحدد تاريخ الانجاز المتوقع. 

4. يمكن ان يكون البرنامج على شكل جدول

5. في جدول التنفيذ... ينصح بعدم جدولة الكثير من البرامج في نفس الوقت

• حدد الموازنة لكل نشاط:

1. تحديد حجم الموازنة الخاصة بتنفيذ كل إجراء أو نشاط

2. يجب ان ترتبط موازنتك بالأهداف لديك وإمكانياتك المتوفرة

3. تحديد النفقات والتكاليف لمتابعة كل سوق مستهدف.

 تنفيذ الاستراتيجية يتطلب تغيرات في:

1. القيادة 2.  الهيكل التنظيمي 3.   أنظمة الرقابة والضبط   4. الموارد البشرية

• متطلبات حسن التنفيذ:

1. تحديد الموظفين المسئولين عن عملية التنفيذ

2. تحديد الأعمال والنشاطات التي يجب القيام بها بدقة

3. توفير كافة المصادر المالية والبشرية والمواد والتجهيزات

4. تحديد كيف يمكن أن يتم تنفيذ الأعمال والنشاطات

5. تحديد ما هي المواعيد وتواريخ تنفيذ الأنشطة

• متطلبات التطبيق الفعال للاستراتيجية:

الهياكل التنظيمية، ممارسات إدارية فعالة، نظم معلومات واتصالات، ثقافة مؤسسية إيجابية، مهارات وخبرات وقدرات متميزة أنظمة العمل

• التقييم والرقابة:

العملية الأخيرة في الإدارة الاستراتيجية، ويتم فيها متابعة أنشطة المنظمة ومقارنة الأداء الفعلي مع المرغوب فيه، واتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة، ويجب الاعتماد على معلومات مرتدة وواضحة وسريعة عن سير الأداء من الأفراد في المستويات الإدارية الأدنى، والاعتماد على التقارير الدورية التي تظهر مؤشرات الأداء مثل ربحية السهم وصافي الربح وصافي المبيعات. 

• عناصر الرقابة والتقييم: 

    وضع المعايير، قياس الأداء، مقارنة الأداء بالمعايير، تحديد الانحرافات، اتخاذ الإجراءات التصحيحية 

• التحديات الاستراتيجية المعاصرة

سرعة التغيرات، ازدياد المنافسة هيكل العمالة، ندرة الموارد، الاهتمام بالبيئة، العولمة

• التفكير الاستراتيجي:

هو النشاط الذهني الذي يقوم على رسم الصورة المستقبلية لما ستكون عليه الأمور في الإدارة الاستراتيجية للمؤسسة

• خصائص التفكير الاستراتيجي:

القدرات الاستشرافية، القدرات الحدسية، القدرات الخلاقة، القدرات النقدية 

• الخصائص التنظيمية:

• الصفات الهيكلية:

المستوى الاستراتيجي، الرسمية، الإغراق المعلوماتي 

• الصفات السلوكية:  

نوعية المشكلات، والحلول المقترحة لها، الاهتمام بالعاملين، تبني المخاطرة

• سمات التفكير الاستراتيجي:

تفاؤلي انساني - تنافسي – تطويري - التوجه المستقبلي - متعدد الرؤية والزوايا - يعتمد لغة الأرقام 

• سمات المفكر الاستراتيجي:

1. الطلاقة الفكرية والمرونة التلقائية

2. القدرة على تكوين الرؤى وصياغة الأهداف الاستراتيجية

3. الدقة والبصيرة النافذة في تقييم الأمور المستقبلية

4. المهارة في استشعار البيئة الخارجية بما توفره من فرص أو ما تفرضه من معوقات

5. المهارة في توفير وتصنيف وتحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها

• مبادئ التفكير الاستراتيجي:

وسيلة وليس غاية - يتطلب التزام من القيادة - يتطلب توسيع المشاركة - عملية ديناميكية مرنة 

• عوامل وعناصر التفكير الاستراتيجي:

التفكير المنتظم - الإبداع - الرؤية المستقبلية - المساءلة - التحليل البيئي

• نماذج التفكير الاستراتيجي:

نموذج” جاين ليدكا “للتفكير الاستراتيجي – عام 1998

التركيز على الغايات- التفكير ضمن الإطار الزمني- اقتناص الفرص - مقاربة منظمة

نموذج إدوارد دي بونو” قبعات التفكير الست”

1. القبعة الصفراء الإيجابية

إمكانية التطبيق- الجدوى والفائدة المرجوة- البحث عن الفوائد المرئية والكامنة- التعديل المطلوب للتنفيذ

2.  القبعة البيضاء الاستعلامية:

المعلومات المتوفرة- المعلومات التي نحتاج لها- المعلومات غير المتوفرة والتي لا يمكن الحصول عليها

3. القبعة الحمراء الحدسية:

التعبير عن الموقف بغض النظر عن مدى منطقيته - التعبير عما تشعر به الآن دون تعليل

4. القبعة السوداء الحذر، المخاطر، المصاعب:

المعوقات والمشاكل المتوقعة - السلبيات والأخطاء الممكنة- المخاطر الكامنة

5. القبعة الخضراء البدائل الإبداعية والأفكار الجديدة

النمو- تطوير الأفكار- تشجيع الإبداع - بدائل مختلفة للتنفيذ

6. القبعة الزرقاء التحكم وتنظيم التفكير: 

الخطوات العملية- المتطلبات- الاستنتاجات المنطقية والقرارات- تنظم عمل باقي القبعات

• إيجابيات وفوائد التفكير الاستراتيجي:

تمكين المنظمات والقيادات - تعميق الرقابة والمسئولية الذاتية - استشراف المستقبل -                                                    حسن استخدام الموارد- توحيد الجهود- معرفة المحيط والبيئة - تحقيق التكيف والموائمة-                                     تعزيز ثقة الأفراد والجماعات والمنظمات 

• الأضرار الناجمة عن غياب التفكير الاستراتيجي:

1. ضياع فرص المنافسة 

2. عدم وضوح أسس ومعايير تقييم الأداء وقياس الكفاءة

3. حدوث المشكلات والأزمات 

4. ضعف مقدرة المنظمة على الإبداع والابتكار 

5. اهدار الموارد

6. ضعف مهارات ومقدرة قيادات المنظمة من إيجاد البدائل الاستراتيجية 

7. ضعف الربط بين الرسالة والأهداف 

8. زيادة التوتر والقلق في بيئة العمل 

9. تخبط المنظمة في القرارات

10. ظهور مشاعر عدم الرضا 

• أخطر عشر آفات أمام التفكير الاستراتيجي:

1. هيمنة الميل للتفكير الضيق للداخل 

2. الوحدة الفكرية والاجماع وفقدان العقلية الاستراتيجية 

3. الانحراف عن عقدة الموقف 

4. عدم التمييز بين المساحة والعمق

5. حلم الاستقرار

6. القفز عن مراحل التفكير 

7. إهمال التأهيل الاستراتيجي

8. الاستسلام للاتجاه الخاطئ

9. عدم تدبيب رأس السهم 

10. الاعتقاد الخاطئ بأن العمليات والآليات بديل التفكير الاستراتيجي 

• الرقابة الاستراتيجية:

اولا: مفهوم الرقابة

هي نظام للتأكد من تحقيق المنظمة لأهدافها، وذلك من خلال وضع مستويات للأداء المستهدف، ثم قياس الأداء الفعلي ومقارنته مع المعايير الموضوعة للتعرف على مدى تحقيق أهداف الأداء الاستراتيجي.

ثانياً: أهداف الرقابة:

1-توجيه الرقابة الإدارية أو السلطة المسئولية إلى التدخل السريع، لحماية الصالح العام واتخاذ ما يلزم من قرارات مناسبة لتصحيح الأخطاء من أجل تحقيق الأهداف.
2- ما يحتمل أن تكشف عن عملية الرقابة من عناصر وظيفية أسهمت في منع الانحراف وتقليل الأخطاء وهذا يؤدى إلى مكافأة هذه العناصر وتحفيزها ماديا ومعنويا.
3- حماية الصالح العام وذلك بمراقبة النشاطات والكشف عن الانحرافات والمخالفات وتحديد المسئولية الإدارية، وسير العمل وفق خطة وبرامج هادفة في شكل تكاملي يحدد الأهداف المرجوة.

ثالثاً: عناصر الرقابة

1. تحديد الأهداف ووضع المعايير.

2. مقارنة النتائج المحققة مع المعايير المرسومة.

3. قياس الفروق والتعرف على الأسباب.

4. تصحيح الانحرافات ومتابعة سير التنفيذ.
   وهكذا، وبمراجعة الأداء وقياس النتائج ومقارنتها مع الإنجاز المخطط والتحقق من بلورة الأهداف وصولا إلى التنفيذ المنتظم تكتمل عناصر العملية الرقابية وتكون قد حققت الأهداف التي تسعى إليها.

رابعاً: أساسيات الرقابة:

لكي تتم الرقابة على أساس سليم، ولكي تتم الأداء والإنجاز على النحو الذي تحدده الأهداف والمعايير الموضوعة ولأجل أن تكون الرقابة أكثر فاعلية فلا بد من الاسترشاد ببعض المبادئ: 

1. دقة النتائج ووضوحها.       

2. استمرارية الرقابة.
   الاقتصاد والمرونة.           

3. وضوح المسؤوليات وتحديد الواجبات.

4. توافر القدرات والمعار ف الإدارية والفنية للقائمين على أجهزة الرقابة.
   إمكانية تصحيح الأخطاء والانحرافات.     

5. الوضوح وسهولة الفهم. 

6. الموضوعية في اختيار المعايير الرقابية.

7. تحقيق الأهداف على مستوى عال من الفعالية والكفاية والعلاقات السليمة.

8. اتفاق النظام الرقابي المقترح مع حجم وطبيعة النشاط الذي تتم الرقابة عليه.

خامساً: وسائل الرقابة:

- الموازنة التقديرية.
- البيانات الإحصائية والرسوم البيانية.
- السجلات.
- الملاحظة الشخصية.
-  التقارير الإدارية.

سادساً: المقومات الأساسية لأنظمة الرقابة السليمة وشروطها:

يجمع الباحثون في التدقيق على أنه لابد من توافر المقومات الرئيسية التالية في نظام الرقابة السليم:
1- هيكل تنظيمي إداري.

2- نظام محاسبي سليم.
3- الإجراءات التفصيلية لتنفيذ الواجبات.
4- اختيار الموظفين الأكفاء ووضعهم في مراكز مناسبة.
5- رقابة الأداء في إدارات المشروع ومراحله المختلفة.
6- استخدام كافة الوسائل الآلية.

سابعاً: مستويات الرقابة الاستراتيجية:

1- الرقابة على المستوى الاستراتيجي Control Strategic

2- الرقابة على المستوى التكتيكي Control Tactical

3- الرقابة على المستوى التشغيلي Control Operational        

  

ثامناً: خطوات الرقابة الاستراتيجية

 الخطوة الأولى: تحديد ما يجب قياسه:
يتم تحديد نتائج الأداء التي يجب أن تراقب وتقيم. ومن الشروط المهمة لإتمام هذه الخطوة بالصورة الصحيحة ما يلي:
1- أن العناصر التي يتم إحكام الرقابة عليها يجب أن تتصف بالقدرة والقابلية للقياس بموضوعية وبدرجة عالية من الثبات.
2- أن يتم التركيز على العناصر ذات الأهمية الكبرى أو العناصر التي تعبر عن مفاصل أساسية في عمليات التنفيذ والتي يطلق عليها "عناصر النجاح الحرجة 

  إن عناصر النجاح الحرجة هي تلك الأجزاء من النشاطات التنفيذية المسئولة عن نجاح المؤسسة أو فشلها. لذلك يجب أن تخضع دائماً وعلى مدار الوقت إلى رقابة مشددة وذلك للحيلولة دون وقوع أخطاء أثناء تنفيذها. كما أن رقابة واهتماماً مشددين يجب أن يوجها إلى ما يطلق عليه "المكونات الاستراتيجية للنتائج" وهي تلك الجوانب من الأنشطة التنفيذية التي من المتوقع أن تواجه أكبر قدر ممكن من المصاعب والعراقيل عند تنفيذها.

 الخطوة الثانية: تحديد معايير لقياس الأداء
إن هذه الخطوة تعتبر خطوة بالغة الأهمية وذلك لأن معايير الأداء التي تستخدم في قياس النتائج تمثل تعبيراً مفصلاً عن الأهداف الاستراتيجية، وهي بهذه الصفة تشكل مقاييس نتائج الأداء المقبولة والتي يتوقع منها أن تحقق الأهداف كما يجب.

 الخطوة الثالثة: قياس الأداء الفعلي الحالي عند نقطة زمنية محددة 

الخطــوة الرابعــة: مقارنــة النتائج والأداء الحــالي مــع المعــايير أي التأكد من صحة المعادلة النتائج تساوي الأهداف
وتهدف هذه الخطوة إلى معرفة فيما إذا كانت نتائج الأداء الحالي متطابقة مع الأهداف أم لا وفي حالة تطابقها تتوقف العملية الرقابية على ذلك الهدف في ذلك الوقت، أما اذا لم تتطابق فننتقل إلى الخطوة الخامسة والأخيرة.

الخطوة الخامسة: اتخاذ الإجراءات التصحيحية:
إذا كانت نتائج الأداء لا تتطابق مع الأهداف، عندها لابد من اتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة لمعالجة الموقف باستخدام التغذية الراجعة وذلك لمعرفة:
1- هل الانحرافات بين النتائج والأهداف كبيرة وحقيقية وتتطلب إجراءات تصحيحية لتصويبها أم لا؟ أي هل الانحرافات بين النتائج والأهداف تقع خارج نطاق مدى التسامح مع الأخطاء أم ضمنه؟
2- هل الأخطاء التي أنتجت هذه الانحرافات كانت في عملية التخطيط الاستراتيجي ذاتها؟ هل الأهداف كانت مبالغ فيها؟ أم هل الخطط الاستراتيجية والسياسات التي وظفت في إنجاز العمل كانت غير مناسبة، أو غير فعالة؟ (مرحلة التخطيط الاستراتيجي).

3- هل العمليات التنفيذية التي استخدمت في العمل كانت مناسبة لإنجاز الأهداف المخطط لها، ......الخ (مرحلة التنفيذ).

• القائد الاستراتيجي والأطراف ذات العلاقة

• تعريف القيادة الاستراتيجية:

هي القدرة على التوقع والتصور والحفاظ على المرونة وتمكين الآخرين لإحداث تغيير استراتيجي ضروري والتفكير الاستراتيجي والعمل مع الآخرين لبدء التغيير وخلق مستقبل حيوي للمنظمة. 

• مصادر قوة/تأثير القائد

• قوة الاخضاع: معاقبة من لا يخضع للأوامر

• قوة العلاقات: مع شخصيات أخرى لها مكانتها وقوتها

• قوة المكافأة: تقديم حوافز ومكافآت

• القوة القانونية والشرعية: مركزه في المؤسسة

• قوة الكاريزما: صفات شخصية

• قوة المعرفة والمعلومات: امتلاكه معرفة يحتاجها العاملون

• قوة الخبرة: امتلاكه خبرة يحتاجها العاملون 

• واجبات القيادة:

1. تحويل أهداف المجموعة إلى نتائج وإنجازات.

2. حفز الأفراد ودفعهم لتحقيق أهداف المؤسسة وأهدافهم الشخصية.

3. قابلية التعامل مع المتغيرات والمؤثرات ذات المساس المباشر وغير المباشر بالمؤسسة والأفراد.

4. استشراف المستقبل والتخطيط له فيما يتعلق بالمؤسسة وأهدافها وخططها وأفرادها.

5. إعداد جيل جديد من قادة المستقبل.

6. الجرأة والتحدي لتبني الأفكار والأساليب والتغييرات التي تصب في صالح المؤسسة.

• صفات القائد ومهاراته أهمها:

• خصائص ذاتية "فطرية": كالتفكير والتخطيط والإبداع والقدرة على التصور.

• مهارات إنسانية "اجتماعية": كالعلاقات والاتصال والتحفيز.

• مهارات فنية "تخصصية": كحل المشكلات واتخاذ القرارات.

• مهارات أساسية للقائد الاستراتيجي:

1. تشكيل الرؤية:

تعرف على أنها قدرة القائد الاستراتيجي على رؤية مستقبل المنظمة بشكل واضح ومتكامل، والقدرة على تغيير الوضع الراهن، وتبني أهداف جديدة وتحديد الفرص المتاحة في البيئة ورسم استراتيجيات بعيدة الأمد لاستغلال تلك الفرص.

2. التركيز:

قدرة القائد على تحريك المنظمة من وضعها الحالي وإقناع أفراد المنظمة برؤيته والقدرة على وضع الارشادات اللازمة لتحقيقها وتحديد أولويات جدية والقدرة على تشكيل الفرق القادرة على التنفيذ وتحفيز العاملين.

3. التنفيذ: 

قدرة القائد على وضع الأهداف والخطط الاستراتيجية موضع التنفيذ وتضمن تشجيع أفراد المنظمة على المشاركة الفاعلة في تنفيذ الخطط والقدرة على الهامهم وتحفيزهم على تحقيق الأداء العالي.

• خصائص ومهارات القائد الاستراتيجي:

1. القدرة على التفكير الاستراتيجي والطلاقة الفكرية والمرونة التلقائية.

2. القدرة على بناء الرؤى وصياغة الأهداف الاستراتيجية.

3. الدقة والبصيرة النافذة في تقييم الأمور المستقبلية.

4. المهارة في استشعار البيئة الخارجية بما توفره من فرص أو ما تفرضه من معوقات.

5. الالمام الجيد والاحاطة الكاملة بشؤون العمل

6. المهارة في توفير وتصنيف وتحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها.

7. المهارة والدقة في المفاضلة أو الاختيار من بين البدائل الاستراتيجية.

8. مهارة تحديد الموارد والامكانات المتاحة واستخدامها بكفاءة.

• الأدوار التسعة للقائد الاستراتيجي:

قامت الشركة العالمية للتنمية (DDI) بتحديد تسع أدوار تحدد سمات القيادة الاستراتيجية العليا وهذه الأدوار تصف الوضع الخاص بالقائد الاستراتيجي وتجسد أكثر الوظائف حيوية للقائد الاستراتيجي الناجح.

1- دور الربان: يعمل بسرعة وبوضوح من بداية ونهاية تعقيد الأمور وظهور المشاكل والفرص الرئيسية لإحداث التأثير (مثل الاستفادة من الفرص وحل المشاكل).

2- استراتيجي: يطور مسار عمل بعيد المدى أو يضع الغايات التي تتماشى مع رؤية المنشأة.

3- مبادر:  يحدد ويستغل الفرص لمنتجات وخدمات وأسواق جديدة.

4- محرك: يبادر في إيجاد أطراف ذات علاقة وعمل التوافق بينها ويبادر أيضاَ في بناء القدرات وإيجاد المصادر التي تمكن من تنفيذ العمل بشكل سريع ويحقق الأهداف المعقدة

5- مؤيد للموهبة: يجذب ويطور المواهب ويحتفظ بها لضمان تأهيل الأشخاص بالمهارات وتحفيزهم بشكل كاف لتلبية احتياجات العمل وضمان وجودها في الوقت والمكان المناسبين

6- آسر: بناء للشغف والالتزام بالأهداف المشتركة.

7- مفكر عالمي: يدمج المعلومات من جميع المصادر لتطوير منظور متنوع يمكن استخدامه لتحسين أداء المنشأة.

8- موجه للتغيير: يوجد بيئة تعتنق التغيير وتجعل منه واقعاً حتى وإن تطلب الوضع إحداث تغيير جذري ومن ثم مساعدة الآخرين على قبول التغيير.

9- راعي للمشروع: يضمن قيمة حقوق المساهمين من خلال الشجاعة في صنع القرار التي تدعم مصالح المشروع أو الوحدة.

تعتبر هذه الأدوار التسعة مهمة على مستوى القيادة الاستراتيجية العليا لأنها تساعد القادة على فهم الاعمال اللازم القيام بها لتحقيق صفة القيادة الاستراتيجية حيث تتناول هذه الأدوار التحديات التي يواجهها القادة خلال مرحلة التحول من القيادة ذات التركيز الضيق "المنعزلة" إلى القيادة الواسعة التي تواجه التحديات. 

• تعريف اصحاب المصالح:

تعددت التعاريف المتعلقة بأصحاب المصالح، أو جماعات المصالح أو الاطراف ذات العلاقة ونذكر منها:

• هم أفراد أو جماعات لهم مصالح أو نصيب لدى منظمة الأعمال، يعطيهم الحق في السؤال عن طبيعة كيفية أدائها.

• هم مجموعة الأفراد والجماعات والمؤسسات التي تؤثر وتتأثر بالأفعال التي تنفذها المؤسسة 

• خصائص اصحاب المصالح:

أن الطرف ذو المصلحة يمكن أن يكون له أكثر من خاصية من الخواص الثلاثة التالية: 

1. تكون له شرعية العلاقة وقانونيتها مع المؤسسة.

2. كما تكون له علاقة التأثير والتأثر.

3. شدة حاجة الطرف ذو المصلحة للمؤسسة، وكمثال على ذلك ان تقوم الحكومة كطرف من اصحاب المصالح بفرض التوظيف الاجباري كحل لموضوع البطالة.

إن أهم ما نستخلصه مما سبق أن أصحاب المصالح هم أفراد وجماعات لهم نصيب لدى منظمة الأعمال، وبالتالي لهم حق الاطلاع والوقوف على كيفية أدائها، لأنهم يسعون إلى تحقيق مكسب منها. توجد علاقة جدلية بين هؤلاء الأطراف ومنظمة الأعمال، إذ يؤثرون ويتأثرون بأفعالها

طبيعة العلاقة التي تربط الأطراف ذات المصلحة بالمؤسسة وبالتالي برسالتها يكتسي طابعا تفاعليا، مما يتطلب الأخذ بمصالحهم أثناء صياغتها؛ فقد يتوقف المساهمون كفئة من الأطراف ذات المصلحة عن زيادة حصصهم في رأسمال المؤسسة إذا كانت هذه الأخيرة تفتقد إلى رسالة واضحة أو استراتيجية فاشلة 

• تصنيفات اصحاب المصالح:

تعتبر الأطراف ذات المصلحة الجهة الأكثر تأثيرا على المؤسسة وبالتالي على توجهها الاستراتيجي.

الأطراف ذات المصلحة يمكن تقسيمهم إلى:

أفراد يتواجدون في البيئة الداخلية للمؤسسة عبر عنهم بالأطراف الداخلية ذات المصلحة، وهم: حملة الأسهم؛ العاملون؛ المديرون أعضاء مجلس الإدارة.

وأطراف أخرى تتواجد في البيئة الخارجية وعبر عنهم بالأطراف الخارجية ذات المصلحة والمتمثلة في: العملاء؛ الموردون؛ الحكومة؛ النقابات والاتحادات؛ المنظمات المحلية؛ الجمهور العام 

• الاطراف الداخلية ذات المصلحة:

1. مجلس الإدارة: 

يعتبر مجلس الإدارة أعلى سلطة في الشركة، وهو المقياس الرئيسي والمسيطر في التحليل الاستراتيجي، ووضع الخطط والسياسات بغية ضمان السير الحسن لها، واستمرار حياتها.

2. العاملون:

هم العنصر الإنساني في العملية الخدمية والإنتاجية، ويشغلون مكانا مرموقا في إعداد السياسات والخطط والاستراتيجيات في الشركات.

ويختلف هؤلاء الأفراد فيما بينهم من حيث تكوينهم، خبراتهم، اتجاهاتهم، طموحهم كما يختلفون في وظائفهم، مستوياتهم الإدارية والوظيفية.

مطالب القوى العاملة: 

توفير ظروف عمل ملائمة- تقديم أجر عادل- توفير الرعاية الصحية والاجتماعية- عدم الإخلال بشروط التعاقد- توفير فرص الترفيه.

3.  المساهمون:

هم ملاكّ رأس المال، أي حملة الأسهم، وهم بالتحديد الأشخاص الذين يملكون حقوقا شرعية ومكتسبة، فالمساهمون مستثمرون يشترون أسهما في مؤسسة أو عدة في الحصول على عوائد أكبر.

مطالب المساهمين:

• المحافظة على أموالهم وتعظيم عائداتهم.

• الالتزام بمواعيد صرف وتوزيع الأرباح.

• إحاطة المُلاّك علما باستراتيجية منظمة الأعمال وتنفيذها.

• فالمساهمون يمدون منظمة الأعمال برأس المال (في صورة أسهم)، وينتظرون منها عائدا مناسبا على استثماراتهم.

• الاطراف الخارجية ذات المصلحة:

1.  العملاء:

إن العملاء هم المصدر الأساسي لإيرادات منظمة الأعمال، وبقاء منظمة الأعمال واستمراريتها يتوقف بدرجة كبيرة على مدى رضا العميل، وعلى مدى التزاماتها المبرمة معهم.

مطالب العملاء:

• تقديم ما يطلبونه من سلع وخدمات في وقتها وبسعر مناسب.

• مراعاة جانب الجودة في السلع المقدمة لهم أو الخدمة.

• الرد على جميع استفساراتهم.

2.  الموردين:

هم من يقومون بتقديم مستلزمات الإنتاج والخدمات للمؤسسة، وكلما كان الوفاء بمتطلباتهم أكبر كلما استطاعت المؤسسة أن توفر مستلزماتها بصورة مستمرة وبأقل سعر وأفضل جودة 

الموردون لهم مطلب هام وأساسي لضمان استمرارية توريد ما تحتاجه منظمة الأعمال وهو: سداد الفواتير في مواعيدها.

3. الحكومة:

تقدم الحكومة الى منظمة الاعمال مجموعة القوانين، والتشريعات والتعليمات التي تحكم الجانب العملي لها، وتضمن المنافسة الشريفة.

وتتمحور مطالب الحكومة للشركات بما يلي:

• الالتزام بتطبيق القوانين منظمة الأعمال للعمل وعدم الخروج عليها.

• دفع الضرائب والرسوم.

4. هيئات التمويل:

تشمل هيئات التمويل العديد من المنشآت أهمها البنوك كمؤسسات مكونة لغرض التعامل في النقود والائتمان.

أهم مطالبها:

تسديد أقساط القروض الممنوحة للشركة مع الفوائد المترتبة عنها، والهيئات التمويلية بدورها تعمل على:

• ضمان القروض في مواعيدها.

• تقديم التسهيلات الائتمانية والمصرفية لتمويل العمليات الجارية.

5.المنافسين:

هم جميع المؤسسات التي تتنافس فيما بينها للحصول على الموارد، وقد تكون المنافسة بين مؤسستين أو أكثر يعملون في نفس الصناعة ويقدمون سلعا بديلة فهي منافسة مباشرة، أما غير المباشرة فتحدث ما بين كل الشركات في صراعها على الموارد المتاحة في البيئة.

أن المنافسين ينتظرون من منظمة الأعمال:

• صيانة حقهم في المنافسة الشريفة.

• احترام حقهم في الابتكار.

• عدم استعمال الأساليب غير المشروعة للإضرار بالغير.

• وبطبيعة الحال يعتبرون منظمة الأعمال طرفا منافسا لها، فهم يقدمون لها ما يطلبونه منها.

6. النقابات والاتحادات:

النقابة: عبارة عن تجمع مهني للعمال، وهدفها الدفاع عن مصالح هؤلاء، في البلدان الرأسمالية يكون الدفاع عن حقوق العمال في شكل مطالب وتترجم هذه المطالب وتأخذ صيغة مظاهرات واضطرابات، أما في الاشتراكية التي تلاشت فلا تعتبر النقابة أداة في الصراع ضد دولة مستقلة بل هي جزء من الحكم 

أما الاتحادات فإما أن يكون منظمة نقابية تشمل جميع العمال، ويشمل لجنة معينة من العمال كاتحاد الأطباء، أو يشمل فئة معينة منهم كاتحاد المهندسين، وغيرهم.

النقابات والاتحادات يمثلون العمال فهم مطالبون بتأدية واجبهم اتجاه منظمة الأعمال، كما يطالبون هذه الأخيرة بإعطائهم حقوقهم مقابل ما يؤدون من مهام حيث:

تنظر النقابات والعمال إلى الأجور المقارنة، واستقرار الفرد في وظيفته، وفرص التأهيل والترقية، وفي المقابل تتوقع المنظمة أن يقوم الأفراد بإعطائها أكبر قدر من الجهد والقدرَات والمهارات لصالح العمل في المنظمة 

7. المنظمات المحلية والجمهور العام: 

تطلب المنظمات المحلية والجمهور العام منظمة الأعمال بضرورة التزامها بدفع الضرائب من أجل تطوير المجتمع، كما يطالبونها بضرورة المشاركة في الأعمال الخيرية، وتوظيف أفراد من المجتمع المحلي، والمساهمة في تقديم خدمات حرة إلى المعوقين، والمساهمة في برامج التطوير الإقليمي، وتحقيق التنمية المستدامة.

وهم بدورهم يزودون منظمة الأعمال بالموارد البشرية، والبنية الأساسية.

• الاخــــتـيـــار الاسـتـراتـيـجـي

• مفهوم الاختيار الاستراتيجي:

الاختيار الاستراتيجي هو قرار اختيار بديل من بين البدائل الاستراتيجية، الذي يمثل أفضل تمثيل لرسالة المنظمة وأهدافها الاستراتيجية، وأشار إليه Robson «بعملية توليد البدائل الاستراتيجية وتقييمها ومن ثم الاختيار فيما بينها».

يتضمن القرار التركيز على بعض البدائل المنتقاة، والقيام بتقويم تلك البدائل وفقاً لمجموعة من الأدوات التي تساعد في اعتماد البديل الاستراتيجي الأكثر ملاءمة.

تستلزم عملية الاختيار نوعاً من التفكير والتحليل الاستراتيجي، وكذلك تحتاج إلى عدد من الأدوات التي تستخدم في تقويم البدائل الاستراتيجية المتاحة من أجل تضييق عدد تلك البدائل، وتقليص الخيارات أمام المدراء لاتخاذ البديل المناسب.

يطلق على أدوات تقييم البدائل الاستراتيجية المتاحة بنماذج تحليل محفظة الأعمال، وتساعد هذه النماذج في تقويم مستوى الأداء واعتماد الخيار الاستراتيجي المناسب. 

تحديد أفضل استراتيجية:

ينبغي اختيار أحد البدائل لكي يتم تنفيذه بعد أن يتم تحديد ودراسة مزايا وعيوب البدائل الاستراتيجية المتاحة وهناك اعتباران هامان لتحديد أفضل استراتيجية هما:

1. مقدرة الاستراتيجية المقترحة على التعامل مع العوامل الاستراتيجية التي يقدمها تحليل الفرص/التهديدات – جوانب القوة / الضعف.

2.مقدرة الاستراتيجية على تحقيق الأهداف المتفق عليها بأقل قدر من الموارد وبأقل قدر من الآثار السلبية.

• الخيار الاستراتيجي وفجوة الأداء:

لا يوجد اختيار استراتيجي أمثل يصلح لكافة المنظمات أو للمنظمة نفسها في مواقف مختلفة، ولكن وفقاً للنظرية الموقفية هناك استراتيجية مثلى تصلح لمنظمة معينة أو أكثر في ظروف معينة ووقت محدد، وإن أي تغيير في الظروف المحيطة قد تقود المنظمة لتغيير أو تعديل استراتيجيتها، وهذا يرتبط بحجم الفجوة في أداء المنظمة وفجوة الاداء الفعلي للمنظمة.

إذا كانت الفجوة:

صغيرة أو غير مهمة جداً فإن الاستقرار هو الاختيار الأكثر احتمالاً

كبيرة وواسعة نتيجة لأعمالها السابقة أو للأداء الضعيف المتوقع فالانكماش هو الاستراتيجية الأكثر احتمالاً.

قليلة لما هو متوقع من توفر فرص بيئية فاستراتيجيات النمو والتوسع هما الاكثر احتمالاً.

الخلاصة: الفجوة كلما كانت سلبية فإن المنظمة تتبع استراتيجيات انكماشية، وعندما تكون الفجوة ايجابية فإن المنظمة ستتبع استراتيجيات النمو.

• مداخل الاختيار الاستراتيجي:

يوجد عدد من المداخل الرئيسية التي تعتمد عليها المنظمات في تحديد الجهة المسئولة عن صياغة الاستراتيجية والاختيار الاستراتيجي.

1. مدخل المؤسس الأول:

أي أن المالك أو المدير التنفيذي للمؤسسة هو الذي يحدد عامة أو أغلب ملامح الاستراتيجية التي تعتمدها المنظمة بالدرجة الاساس (المركزية في صنع القرارات) مع الأخذ بعين الاعتبار اسهامات بعض الافراد من داخل المؤسسة وخارجها. 

ومن أمثلة المنظمات المتبعة لهذا النموذج شركة (Dell) وشركة (Microsoft).

2.مدخل التفويض:

وفق هذا المدخل يلقي المديرون بالجزء الأكبر من مهمة صياغة الاستراتيجية على عاتق المرؤوسين الذين يثقون بهم (اللامركزية في صنع القرارات)، ويؤشر لهذا النموذج أن الاستراتيجية المعتمدة تأخذ بالحسبان متطلبات الزبائن والتقييم الأفضل للفرص السوقية كونها محصلة خبرات ومعارف جهات مختلفة ولمراحل مختلفة (العصف الذهني، التحليل، تركيب مكونات الاستراتيجيات) وهذا يعتمد على مدى امتلاك الافراد في المستويات الدنيا لمهارات صياغة الاستراتيجية.

3.المدخل التعاوني:

مدخل الفريق أو الوسط بموجب هذا المدخل يستعين المديرون الذين يتحملون مسئولية صياغة الاستراتيجية بنظرائهم ومرؤوسيهم الأساسيين (فريق الاستراتيجية) ويطلبون عونهم ونصيحتهم في صياغة استراتيجية المؤسسة.

4.المدخل الريادي:

تشجع الإدارة العليا التي تتبنى هذا النموذج الأفراد والفرق على تطوير أو اقتراح خطوط منتج جديد أو فتح أسواق جديدة.. مع احتفاظ المديرين التنفيذين بدور رئيسيي في انتقاء الاقتراحات التي تعزز من توجهاتهم الاستراتيجية.

• العوامل المؤثرة في تحديد الخيار الاستراتيجي:

1) المعلومات:

قد لا يمتلك صانعوا الخيار الاستراتيجي معلومات كاملة أو قد يؤدون أعمالهم في ضوء معلومات غير كاملة أو غير صحيحة، وفي كلتا الحالتين، تتأثر البدائل المتوفرة، وبالتالي فان استمرارية القيام بصنع الخيار الاستراتيجي تبدو أمرا غير مناسب.

2) الوقت ومحددات التكلفة:

إذ انه في حالة تخطي صانع الخيار الاستراتيجي الأبعاد الزمنية المحددة له وتجاوز الكلف المسموح بها، ففي هذه الحالة يكون قراره غير فعال، وبالتالي سيتأخر تنفيذ الأعمال عما هو مخطط عند القيام بالتنفيذ.

3) انقطاع الاتصال:

تؤدي كثرة المعلومات، والتي قد تتضمن المعلومات المناسبة والمفيدة، أو النقص فيها داخل المنظمة إلى عدم استفادة الإداريين المشاركين في صنع الخيار الاستراتيجي منها إلا أن عدم الحصول عليها أو تأخر وصولها إلى الإداريين يؤثر في الخيار الاستراتيجي للمنظمة.

4) المواقف المماثلة:

إذ أن أعمال المنظمة والسياسات التي سبق تنفيذها قد تؤثر في تفكير صانعي الخيار الاستراتيجي، والاستمرار في العمل بها دون دراسة وتفهم وعدم إدراك البدائل المغرية.

5) الإدراك والمعرفة:

إن الخيار الانتقائي المقصود للاستراتيجية من بين ما هو موجود من خيارات يؤثر بشكل كبير على الخيار الاستراتيجي، وفي هذه الحالة يكون سلوك صانعي الخيار الاستراتيجي معتمدا على المشاهدة، ومن خلال الإدراك والتبصر والحكم الموضوعي، وبالاعتماد على إمكانيات وظروف المنظمة الداخلية والخارجية، يتمكن صانعوا الخيار الاستراتيجي من الوصول إلى أهدافهم وتحقيقها.

6) عوامل خارجية:

وتتضمن متغيرات بيئة المهمة والبيئة الخارجية، إذ تفرض هذه المتغيرات تهديدات وتوفر فرص بيئية تحفز باتجاه تبني استراتيجيات تكيفية بهدف استغلال الفرص وتجنب التهديدات. 

• مراحل الاختيار الاستراتيجي:

1.  تحديد الاستراتيجية الحالية للمنظمة: من خلال دراسة البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة.

2. إجراء التحليل المناسب عبر الخطوات التالية:

• اختيار المستوى التنظيمي المناسب للتحليل.

• تحديد وحدات الاعمال الخاضعة للتحليل.

• اختيار ابعاد المصفوفة.

• جمع البيانات وتحليلها.

• المباشرة بعملية التحليل.

3. اختيار الاستراتيجية المناسبة: مع الاخذ بعين الاعتبار العوامل التالية

الموقف التنافسي للمنظمة- الأهداف- توجهات المدير التنفيذي الرئيس- الموارد المالية- المهارات-                        الاندماج مع الاستراتيجية السابقة والولاء لها- درجة الاعتماد الخارجية- ردود أفعال أصحاب المصالح- التوقيت

• مفاهيم أساسية في تحليل منظمة الأعمال:

يطلق على أدوات تقييم البدائل الاستراتيجية المتاحة بنماذج تحليل محفظة الأعمال، وتساعد هذه النماذج في تقويم مستوى الأداء واعتماد الخيار الاستراتيجي المناسب. 

1. مفهوم وحدة الإعمال الاستراتيجية: 

قطاع أعمال أو خط إنتاج، أو أي مركز ربحية داخل المنظمة يقوم بإنتاج وتسويق مجموعة محددة من المنتجات المترابطة وخدمة مجموعة معينة من العملاء والتعامل مع عدد معين من المنافسين.

تمثل أصغر وحدة داخل المنظمة يمكن إجراء تخطيط استراتيجي لها.

2.مفهوم محفظة الأعمال:

مجموعة وحدات الأعمال الاستراتيجية بالمنظمة، والتي تخدم كل منها سوق ومنتج معين.

3.مفهوم السوق الذي يتم خدمته: 

القطاعات السوقية المستهدفة من قبل وحدة الأعمال، ولابد من التحديد الدقيق للسوق الذي تتعامل فيه وحدة الأعمال الاستراتيجية حتى يمكن تحقيق الدقة في قياس نمو السوق.

• الأدوات المستخدمة لاختيار الاستراتيجية:

• مصفوفة الحصة \ النمو (مصفوفة جماعة بوسطن):

مجموعة بوسطن الاستشارية شركة استشارات إدارية تقوم بتقييم وتحليل وحدات الاعمال الاستراتيجية جميعها في المنظمة وفقا لمصفوفة النمو/الحصة السوقية، ويعتمد هذا التحليل على متغيرين هما:

المحور العمودي: معدل نمو الأسواق التي تتنافس فيها وحدات الأعمال.

المحور الأفقي: الحصة النسبية لها في الأسواق.

يعتبر هذا النموذج من أهم النماذج المقبولة والمتفق عليها لغرض صنع قرار الاختيار الاستراتيجي الذي يتعلق بمنتج أو مجموعة من المنتجات.

• تتكون المصفوفة من أربع خلايا:  

1. المنتجات المثيرة لعلامة الاستفهام. (علامات الاستفهام)

2. المنتجات الساطعة. (النجوم) Star 

3. المنتجات المدرة للنقدية. (البقرة الحلوب) Cash-cow

4. المنتجات المثيرة للقلق. (الكلاب) Dogs

• جوانب القوة في مصفوفة بوسطن:

1) الاهتمام بالمستلزمات التي تساعد على خلق تدفقات نقدية.

2) تساهم في معرفة المنظمة فيما إذا كانت بحاجة إلى وحدات أعمال أو منتجات أخرى مكملة.

3) القدرة على تصنيف جميع وحدات الأعمال أو المنتجات في مصفوفة واحدة ذات بعدين رئيسيين، ومقسمة إلى أربعة مربعات.

4) تساعد في اختيار الاستراتيجية الملائمة لحصة السوق في ظل معدلات النمو.

• جوانب الضعف في مصفوفة بوسطن:

1) نموذج مبسط لا يحتوي على عوامل أخرى يجب أخذها بالحسبان والتي تؤثر على اختيار الاستراتيجية.

2) يهمل هذا التقسيم الأسواق التي تتصف بالأسواق ذات النمو المتوسط.

3) لا يمكن تصنيف وحدات الأعمال أو المنتجات بشكل دقيق.

4) حسب هذه المصفوفة فإن الشركات التي تصل لمرحلة التدهور ينصح لها بالتصـفية، في حين أن هناك شركات ذات حصة تسويقية منخفضة استطاعت أن تحقق أرباح ومعدلات نمو أكثر من الشركات المسيطرة في السوق.

5) معدل النمو ليس إلا عنصرًا واحدًا فقط في الموقف التنافسي ككـل. وقد لا تكون الأسواق ذات معدل النمو المرتفع دائمًـا الأفضل

• مصفوفة SWOT: مصفوفة التهديدات/ الفرص جوانب الضعف / القوة

عبارة عن أداة لتقييم البيئة الخارجية، وذلك لتحديد 

الفرص (O - Opportunities) 

التهديدات (Threats -T ) التي تواجهها المنظمة في البيئة الخارجية

ولتقييم البيئة الداخلية من خلال تحليل 

جوانب القوة (Strengths-S ) 

جوانب الضعف ((Weakness-W في المنظمة أو المشروع.

• مكونات مصفوفة SWOT

البيئة الخارجية البيئة الداخلية

• الاستراتيجيات المتبعة في مصفوفة SWOT

العوامل الداخلية العوامل الخارجية	جوانب القوة (S) (قائمة بـ 5 – 10 جوانب قوة)	جوانب الضعف (W) (قائمة بـ 5 – 10 جوانب ضعفه)
الفرص (O) (قائمة بـ 5 – 10 فرص خارجية)	استراتيجيات (SO) إعداد استراتيجيات تؤدي إلى استغلال جوانب القوة في سبيل تحقيق ميزة من الفرص. تعظيم الفرص – تعظيم جوانب القوة	استراتيجيات (WO) إعداد استراتيجيات تؤدي إلى تحقيق ميزة من الفرص من خلال التغلب على جوانب الضعف. تعظيم الفرص – تدنية جوانب الضعف
التهديدات (T) (قائمة بـ 5 – 10 تهديدات خارجية)	استراتيجيات (ST) إعداد استراتيجيات تؤدي إلى استخدام جوانب القوة لتجنب التهديدات. تدنية التهديدات – تعظيم جوانب القوة	استراتيجيات (WT) إعداد استراتيجيات تؤدي إلى تدنية جوانب الضعف لتجنب التهديدات. تدنية التهديدات – تدنية جوانب الضعف

• العوامل المحددة والمؤثرة في نجاح الاختيار الاستراتيجي:

إن اختيار الاستراتيجية الملائمة يتحدد بعد تقويم البدائل الاستراتيجية عبر استخدام نماذج تحليل محفظة الأعمال لقيمة كل بديل استراتيجي، ولغرض نجاح عملية الاختيار الاستراتيجي، لابد للإدارة الاستراتيجية في المنظمة من مراعاة عدد من العوامل المحددة للنجاح على النحو التالي:

1. شدة تمسك المنظمة بتنفيذ الاستراتيجية السابقة أو الحالية.

2. اتجاهات ذوي القوة والنفوذ في المنظمة.

3. اتجاه الادارة نحو المخاطر والمجازفة تحديد درجة المخاطرة المقبولة.

4. الوقت الملائم للتصرف واتخاذ القرارات.

5. الموارد المتاحة في المنظمة إن كانت مادية أو بشرية.

6. الحصة السوقية لمنظمة الاعمال.

الرؤية:

1. صورة ذهنية عن مستقبل المنظمة

2. المسار المستقبلي للمنظمة الذي يحدد الوجهة التي ترغب في الوصول إليها، والمركز السوقي التي تنوي تحقيقه، ونوعية القدرات والإمكانيات التي تخطط لتنميتها.

3. وصف وصياغة للمستقبل الذي تتطلع المنظمة الى تحقيقه وهي وصف لصورة مستقبلية أفضل تتطلع اليها المنظمة وتتفوق بها على اوضاعها الراهنة في جانب او أكثر من جوانب هذه الصورة.

تساؤلات لابد منها قبل صياغة الرؤية:

1. كيف تريد للمنظمة ان تبدو بعد عشر سنوات من الان؟ وماهي صورتها بعد عشر سنوات؟ هذه الصورة ينبغي ان تكون مختلفة عما هي عليه الان.

2. فكر في المنتجات والخدمات والتسهيلات والاسواق المستهدفة والعملاء.

3. هل الاتجاه الذي رسمته هذه الصورة هو الاتجاه الصحيح؟

4. هل هناك شيء ينقصك في هذا التوجه؟

5. هل هذا الاتجاه وهذا التوجه يقوي التزامك ويحفزك؟

6. هل تثير فيك هذه الصورة تجاوبا في مشاعرك وعواطفك تجاه المنظمة؟

7. هل هذه الرؤية ممكنة وقابلة للتحقيق؟

8. هل هذه الرؤية مفهومة ويمكن استيعابها من الفرد العادي وتثير دافعيتهم للعمل؟

9. ما هو شكل النجاح المطلوب ان تحققه المنظمة؟

10. ما هي الفرص المتاحة امام المنظمة والتي لم تأخذ بها بعد؟

11. ما الذي يمكن ان تفعله المنظمة إذا توافرت لها موارد أكبر؟

12. ما الذي تريد المنظمة ان تُعرف به في مجتمع الاعمال في الواقع والمستقبل؟

13. ماهي ثقافة المنظمة واستراتيجياتها؟

• للصياغة الكاملة للرؤية ينبغي أن تكون:

طموحة: حيث ينبغي ايصالها الى العاملين على مستويين: المستوى العقلي والادراكي ومستوى عواطفهم ومشاعرهم..

ان تصف مستقبلا أفضل.: فالعاملون يتفاعلون مع الرؤية حينما يجدون المستقبل الذي تصوره لهم يقدم لهم شيئا يريدونه وليس شيئا بيديهم الان.

اختيار كلماتها بعناية: وتفكير وان يتم وزن الدلالات الخاصة بكل عبارة فلا تكون مملة ولا سطحية باهتة ولكن صادقة ومخلصة حتى تثير الطموح لدى من يقرأها وتدفعه الى العمل كما ان هذه الكلمات ينبغي ان تعكس قيم المنظمة التي تريد ارساءها.

واضحة.. بحيث يستطيع الفرد ان يراها وان يتصورها في مخيلته حتى يمكن العمل على تحقيقها.

الرؤية
ما الذي نريد أن نصير إليه؟ ماذا نريد أن نكون؟
الرسالة
هي بيان كيف ستحقق المنظمة رؤيتها
القيم الأساسية
ما الذي نوقن به ونعتقد فيه؟

 رسالة المنظمة 

• مفهوم الرسالة:

هي عبارة مختصرة، قليلة الفقرات، سهلة التذكر، توضح سبب وجود المنظمة وتصور أهدافها واغراضها وترشد الادارة والموظفين عند صنع القرارات الحاسمة.

صورة المنظمة منقولة إلى المستفيدين والمجتمع تقدم وصفة للحلول التي يسعون إليها عن طريق تلبية رغباتهم من السلع والخدمات التي تقدمها لهم.

• تحديد رسالة المؤسسة:

الرسالة فقره قصيرة تعبر عن غاية المؤسسة وهي تجيب على عدد من الأسئلة منها:

1. لماذا وجدت المؤسسة وما هو عملها الرئيس؟

2. لمن تقدم المؤسسة خدماتها أو منتجاتها؟

3. كيف تؤدي المؤسسة عملها وتقدم خدماتها؟

• العوامل التي تؤثر على كتابة الرسالة: 

1. نتائج تقييم البيئة الداخلية للمنظمة ونقاط القوة والضعف فيها.

2. نتائج تقييم البيئة الخارجية للمنظمة والفرص المتاحة لها والتحديات التي تواجهها.

3. اهتمامات الإدارة وقضاياها الرئيسية.

4. قيم المنظمة وفلسفتها.

5. رغبات المستفيدين وطموحاتهم.

6. اهتمامات المجتمع.

• المقارنة بين الروية والرسالة:

الرؤية: هي صورة المستقبل للمنظمة 

الرسالة: تتكلم عن أهداف المنظمة التي توصلها تباعاً إلى الروية، وعلى أساس ذلك ترسم الرؤية ما تريد المنظمة أن تكون عليه بينما تتضمن الرسالة. الأهداف اللازمة لبلوغ تلك الصورة تباعاً

• إرشادات في صياغة الرسالة:

1. أن تعطي معلومات عن المنظمة وهويتها وما سبب إنشاءها.

2. مشاركة جميع العاملين في وضع الرسالة.

3. تجنب عبارات التضخيم بواقع المنظمة والخدمات التي تقدمها.

4. استعراض رسائل الآخرين لغرض المقارنة واحرص على أن تكون رسالة منظمتك مستقلة.

• خصائص الرسالة الجيدة:

1. أن تعرض مقاصد وتوجهات المنظمة بطريقة تكسب فيها الدعم والمساندة.

2. أن تكون واضحة ومفهومة لجميع الأطراف.

3. أن تكون مختصرة يسهل تذكرها وحفظها.

4. أن تكون قابلة لترجمتها إلى سياسات وبرامج تنفيذية.

5. أن تحتوى على عناصر القوة لدى المنظمة وتفوقها على المؤسسات الأخرى.

6. أن تحتوى على فلسفة المنظمة وقيمها وصفاتها المميزة.

7. أن تكون خالية من الكلمات الغريبة والمبهمة.

8. تستخدم الفعل المسبق.

9. أن تكون علاقتها بالبيئة التي تعمل بها قوية وثابتة.

10. تتطلع إلى المستقبل وتأخذ الماضي بعين الاعتبار.

• عناصر يجب الحرص عليها عند كتابة الرسالة: 

1. أن تؤكد على النتائج وليس الوسائل.

2. أن تبرز الجهود والمساعي التي تبذل لتحقيق الأهداف.

3. أن تكون الأفعال المستخدمة فيها للمثابرة والتواصل وليس لإظهار النوايا.

4. الابتعاد عن الكلمات والمصطلحات الفنية الغامضة.

5. الابتعاد عن الكلمات والعبارات التي تقيد المنظمة وتمنعها من التطور.

• خطوات كتابة الرسالة: 

1. استطلاع مجلس الادارة وآراء العاملين.

2. استبيان العاملين.

3. وضع الإجابات في قائمة.

4. غربلة الاجابات.

5. نسج الرسالة.

6. استفتاء العاملين بالبدائل.

7. عرض نتائج الاستفتاء على مجلس الادارة.

8. اعتماد البدائل الأفضل في ضوء ما يقرره مجلس الادارة.

• الرسالة ومراحل نمو المنظمة: 

على أساس ذلك فإن قراءة أي رسالة لأي منظمة تدلنا على المرحلة التي تمر بها المنظمة ومن المعروف أن المنظمات عادة تمر بالمراحل التالية: 

1. مرحلة النشوء: حيث تتحدث عن جديد من خدماتها بما هو حديث وممتع ومفيد وتتعهد بأنها ستلبي احتياجاتهم وتكون عند حسن ظنهم.

2. مرحلة الانطلاق: عند هذه المرحلة تكون المنظمة قد اكتسبت خبرة في العمل وعبأت طاقاتها وكذلك كسب ثقة الزبائن.

3. مرحلة النمو: تتحدث عن عناصر القوة لديها والفرص المتاحة أمامها.

4. مرحلة النضوج: في هذه المرحلة تكون المنظمة قد استخدمت بيئتها الانتاجية والخدمية وأصبحت لها مجالاتها من الزبائن المستفيدين.

5. مرحلة التدهور والانكماش: تنعدم عملية التوسع والتطوير لدى المنظمة تبدأ بمرحلة التوقف ومن ثم الانكماش والتدهور في هذه المرحلة.

• مراحل تطور الرسالة مع تطور الادارة الاستراتيجية: 

هناك بعض المنظمات لا تأخذ بالتخطيط بعيد المدى بشكل عام والتخطيط الاستراتيجي بشكل خاص، حيث أن الرسالة هي جزء هام من التخطيط الاستراتيجي لهذا تخضع إلى التبديل والتغير والتطوير وفق المرحلة التي تمر بها المنظمة.

1. مرحلة عدم كتابة الرسالة: تتجلى هذه المرحلة في ظل عدم وجود خطة استراتيجية للمنظمة وعندها تنتفي الحاجة إلى أية رسالة تذكر.

2. مرحلة وجود معالم رسالة بسيطة: وهي في حال المنظمات التي بدأت بالتوسع والتي أدركت أهمية التخطيط قد تقوم بوضع خطط تشغيلية وانتاجية مالية وخطة للقوى العاملة.

3. مرحلة وجود رسالة عامة وغير محددة: بعد نمو المنظمة واتخاذها التخطيط الاستراتيجي سبيلاً لإدارة عملياتها تقوم بوضع رسالة لخطتها الاستراتيجية.

4. مرحلة وجود رسالة واضحة للمنظمة: تأتي هذه المرحلة بعد أن تضع المنظمة خطة استراتيجية متكاملة وفق المعايير المعروفة وتصيغ رسالتها وفق الشروط التي ذكرناها وتصبح رسالة معبرة.

• فوائد الرسالة: 

1. توجيه جميع الطاقات في المنظمة نحو أهداف محددة وبدونها قد تتشتت.

2. توفير سبل التعامل الواضحة بين المنظمة والآخرين من خلال رسم الرسالة لهوية المنظمة.

3. تبسيط مهمة اتخاذ القرارات من قبل الادارة العليا والدنيا فيها من وضوح في الاهداف والسياسات.

4. تحديد حجم خدمات ومنتجات المنظمة تبعاً لمتطلبات النطاق الجغرافي والسكاني.

5. ترسيخ الرغبة في التطوير لدى الاداريين والعاملين في المنظمة لأنها تتحدث عن طموحات المؤسسة الحالية والمستقبل القريب.

6. تأثيرها و مساعدتها على تحديد معايير أداء المنظمة.

• الفرق بين الرؤية والرسالة

1. تهتم بتحديد التوجه المستقبلي للمنظمة

2. الشكل الذي تريد المنظمة أن تصل إليه في المستقبل

3. احتياجات العملاء التي تسعى المنظمة الى اشباعها

4. تهتم بتحديد التوجه الحالي للمنظمة

5. الاعمال (أو الانشطة) التي تؤديها المنظمة في الوقت الحاضر

6. احتياجات العملاء التي تعمل المنظمة على اشباعها حالياً

القيم

" القيم مقاييس تحكم بها على الأفكار والأشخاص والأشياء والأعمال والموضوعات والمواقف الفردية والجماعية، من حيث حسنها وقيمتها والرغبة بها، أو من حيث سوئها وعدم قيمتها وكراهيتها ".

• مصادر القيم:

1. الدين الإسلامي: متمثلاُ في كتاب الله وسنة رسوله صلى الله عليه وسلم والاجماع والاجتهاد، وهذا المصدر هو المصدر الأساسي للقيم في مجتمعنا.

2. العصر الجاهلي: حيث إن هناك قيماً لا زال كثير من الناس يتمسك بها وكانت سائدة في العصر الجاهلي، وبعض هذه القيم قيم إيجابية كالنخوة والشجاعة، وبعضها قيم سلبية كالعصبية القبلية والأخذ بالثأر.

3. التراث الإنساني العالمي: فنظراً لسهولة الاتصال بين أجزاء العالم أصبح من السهل انتقال القيم من جزء لآخر.

4. مواد الدراسة المنهجية: فقد ظهرت على المستوى التربوي كثير من القيم ذات العلاقة بالدراسة المنهجية ومن هذه القيم: الاستدلال، الدقة، التساؤل، العصف الفكري … الخ. 

• خصائص القيم:

1. القيم لها معان مجردة، ولكن يجب أن تتلبس بالواقع والسلوك، فالقيم يجب أن يؤمن بها الإنسان بحيث تصبح موجهة لسلوكه حتى يمكن اعتبارها قيماً.

2. المعرفة بالقيم قبلية ولا تأتي فجأة فالإدراك العقلي لابد من توافره مع القيم، ولا بد أن يكون مصحوباً بالانفعال الوجداني.

3. القيم تقتضي الاختيار والانتقاء، وهذا يقتضي أن تكون لنا حرية.

4. تقوم القيم بعملية توجيه للفرد وسلوكه في الحياة.

5. للقيم علامات فارقة " مميزة " أي أنها لها مؤشرات من خلالها نفرق بينها وبين العادات.

6. القيم متداخلة مترابطة ومتضمنة، حيث إنها تتضمن الجوانب المعرفية والوجدانية والسلوكية كما أنها متضمنة من حيث التطبيق، فالعدل مثلاُ قيمة سياسية وقيمة أخلاقية أيضاً.

• القيم الإدارية:

هي المبادئ التي تؤمن بها المنظمة، ومن اهمها طرق التعامل والسلوك والصفات والمبادئ التي ترتبط بالمنظمة.

 ومن اهمية تحديد القيم انها تساعد في اتخاذ القرارات مثل رفض التعامل مع الشركات التي لها قيم مختلفة، وتحدد ايضا شخصية المنظمة.

وهي من اهم الاسس التي تجعل المؤسسة تقبل او ترفض موظف او متطوع فيها.

والقيم الإدارية: وهي نوعان: 

القيم الإدارية الداخلية: وهي المعتقدات التي يتم تقاسمها بين العاملين في المنظمة. والقيم تنتج ثقافة المنظمة وأولوياتها.

 القيم الإدارية الخارجية: وهي القيم التي تريد المؤسسة أن تبرزها وتؤكد عليها للمجتمع الخارجي الذي تتعامل معه، كالصدق والشفافية والدقة ...

• الادارة العليا والقيم:

ففي اليابان عندما تتعرض شركة لخسائر مثلا فإن رئيس الشركة والمديرين هم اول من يتنازل عن جزء من مرتباتهم وإذا استمر التدهور فيدرس تخفيض رواتب العاملين وإذا وصلت الامور الى مرحلة اسوأ فإنه يتم الاستغناء عن بعض العاملين (رغم مبدأ الخدمة الحياتية المعمول به لديهم وذلك حفاظا على باقي المجموعات.

• ويمكن معرفة التوعك الثقافي وفساد القيم داخل اية منظمة من خلال اعراض معينة مثل:
  - وجود عدد كبير من العاملين يقضون وقتهم في الصراعات الداخلية.
  - الاهتمام بالأهداف قصيرة الاجل على حساب الاهداف طويلة المدى.
  - تدهور الحالة النفسية والمعنوية لدى العاملين.
  - التفكك وعدم الترابط في الاجتماعات والمناقشات العادية الخاصة بالعمل.

• القيم والثقافة:

القيم ترتبط ارتباط وثيق بالثقافة فهي تعتبر روح الثقافة وهي تعاملات المؤسسة بناء على قيمها الذاتية.

فمن الممكن ان تكون ثقافة المؤسسة هي الصرامة في احترام المواعيد، او ان تكون المرونة هي ثقافة لهذه المنظمة.

• كيف نرسخ القيم: 

1. ان تكون واضحة وضمن اولويات الموظف عند التعيين.

2. ان يحترمها المديرين قبل المرؤوسين.

3. ربط القيم في ممارسات المنظمة.

4. جعل احترام القيم من اهم نقاط التقييم السنوي للعاملين ومكافأتهم عليها.

بطــاقــات الأداء المتـــوازن
أداة تتم بواسطتها ترجمة رسالة الشركة واستراتيجيتها إلى أهداف ومقاييس تقوم على أربع ركائز أساسية (محاور) هي: «المالية» و«العملاء» و«الإجراءات الداخلية» و«التعلم والنمو».

يعنى كل محور من المحاور المذكورة بوضع المقاييس والمعايير التي ينبغي قياسها للوصول إلى القياس العام للأداء وربطه بمدى تحقيق الأهداف الاستراتيجية. 

   المحاور الأربع لبطاقات الأداء المتوازن

1) بطاقة الأهداف المالية Financials: 

هذه البطاقة تحوي أهدافا مالية بَحتة مثل العائد على الاستثمار، تكلفة المنتجات، الربحية، التدفق النقدي. ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والأرقام المالية المختلفة. 

2) بطاقة العملاء: Customers

هذه البطاقة تحوي أهدافا تتعلق بإرضاء العملاء مثل تحقيق رغبات العملاء عن طريق منتجات أو خدمات جديدة، الاستجابة لشكاوى العملاء، تحسين الخدمة أو أسلوب البيع، زيادة المعرفة بمنتجاتنا. هذه البطاقة تُساعدنا على تغطية قصور كبير في كثير من مؤسساتنا التي لا تقوم بقياس مثل هذه الأهداف

3) بطاقة العمليات الداخلية Internal Business Process: 

هذه البطاقة تجعلنا لا ننسى تطوير المؤسسة من الداخل والمحافظة على مستوً عالٍ من الأداء فيما نقوم به من عمليات. 

هذه البطاقة قد تشمل أهدافا مثل: جودة التصنيع، نسبة الفاقد في المواد الخام أثناء التصنيع، وقت التقدم في التصنيع، سرعة تغيير الإنتاج من منتج لمنتج، جودة التصميم، العلاقة مع الموردين، تطور أنظمة العمل الإدارية، استخدام تكنولوجيا المعلومات، التعاون بين الإدارات المختلفة، … وغير ذلك من الأهداف المتعلقة بالعمليات الداخلية. في كثير من مؤسساتنا قد تجد هناك إهمال كبير للعديد من مقاييس الأداء للعمليات الداخلية وبالتالي لا يتحسن مستوى الأداء بل ينحدر.

4) بطاقة التعلم والإبداع Innovation and Learning:

هذه البطاقة تتعلق بقدرة المؤسسة على تطوير منتجات جديدة، أو ابتكار تكنولوجيا متقدمة، وتطبيق سياسات إدارية حديثة.

 فقد تشمل هذه البطاقة أهدافا: مثل تطبيق أسلوب إداري جديد، تعلم تكنولوجيا جديدة، تقديم عدد من المنتجات الجديدة، عدد الاقتراحات المقدمة والمنفذة من العاملين، الحافز لدى العاملين للابتكار والتطوير. بدون التعلم والابتكار لا يمكننا أن نستمر لأن المنافسين يتطورون وبالتالي سنخرج خارج المنافسة. 

لذلك فإن استخدام هذه البطاقة يساعدنا على مراقبة تطورنا وقدرتنا الابتكارية مقارنة بالآخرين.

• أهداف بطاقة الأداء المتوازن:

1. تمكين الإدارة من فحص الأداء وإجراء التعديلات إثناء تنفيذ الاستراتيجية حتى وان كانت جوهرية.

2. تفسير رؤية واستراتيجية الشركة من خلال وضعها في أهداف استراتيجية خاصة.

3. تمكين الشركة من ربط أهدافها الاستراتيجية بالمقاييس من خلال فهم العاملين لأهداف مستويات الإدارة العليا في الشركة.

4. مساعدة الشركة في التخطيط ووضع الأهداف وتوحيد أعمالها واستخدام عمليات وأنشطة الشركة عن طريق أهداف تقنية BSC

• فوائد وايجابيات استخدام بطاقة الأداء المتوازن:

1. تترجم التوجهات إلى أهداف قابلة للقياس.

2. نظام إداري يحفز على التغيير في المجالات الحرجة، الإجراءات، المستفيد، التطوير، وتنمية الخدمات.

3. تساعد المنظمات على تعديل مسار عملها بحيث يصبح اكتساب الخبرة والتعلم حقيقة ملموسة داخل المنظمة.

4. تجمع بين أداء الفرد وأهداف المنظمة.

5. تحقق عبر الأبعاد المختلفة توازن بين المقاييس الخارجية والداخلية.

6. تربط أهداف ومقاييس النسق الأدنى بالنسق الأعلى للمنظمة.

7. تضمن ترابط السبب والأثر بين الأهداف وبين المقاييس

8. تبرز أثر أي تغيير في عنصر واحد في النظام على العمل في أماكن أخرى

9. توضح وتجدد آليات العمل وأدواتها المطلوبة

10. توحد المقاييس المختلفة في كافة أنحاء المنظمة

11. جمع أهداف الأفراد والوحدات ضمن خارطة استراتيجية

12. تربط الأهداف والمقاييس الاستراتيجية بالميزانيات السنوية والعمل الميداني

13. تجعل لغة التخاطب في المنظمة على أسس واقعية وموحدة.

14. تساعد في إجراء مراجعة دورية للأداء لمعرفة إمكانيات تحسين العمل.

15. تعزز التغذية الراجعة الرقابية على أسس رقمية وكمية واضحة.

16. وسيلة للتدريب والتعليم.

17. وسيلة لتصميم برامج المكافآت المبنية على الأداء.

18. تساعد في الملائمة بين النتائج ومقاييس الأداء.

19. تقوم بترجمة الاستراتيجية إلى برنامج عمل ومقاييس.

• الخطوات المنهجية لتصميم وتطبيق بطاقة قياس الأداء المتوازن

1. تحديد الرؤية الاستراتيجية للمؤسسة وصياغة رسالتها.

2. وضع الاستراتيجيات وتحديد الأهداف الاستراتيجية بدقة.

3. تحديد عوامل النجاح الحرجة وإعداد الخريطة الاستراتيجية.

4. اختيار القياسات التي سيتم من خلالها عمليات التقييم والمتابعة.

5. إعداد خطط العمل.

6. تحديد الأفعال التنفيذية.

7. متابعة وتقييم بطاقة الأداء المتوازن.

• المحاور التي يحتوي عليها كل بعد من أبعاد بطاقة الأداء المتوازن:

1. الأهداف: Objectives 

النتائج المنشود تحقيقها، والأهداف بشكل عام موزعة على أبعاد بطاقة الأداء المتوازن وتحمل نفس الأهمية الاستراتيجية ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق ومعقولة ومحددة بوقت زمني لإتمامها.  مثال ذلك: زيادة نسبة رضا العملاء للخدمة المقدمة بنسبة 10% في نهاية العام الحالي.

2. القياسات، المؤشراتmeasures or Indicators:

تمثل المجس الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقه عن طريق مقارنته بقيمة محددة سلفا.  مثال ذلك: مؤشر رضا العملاء (مسح ميداني).

3. المعيار، المستهدف: Target

 مقدار محدد يتم القياس بناء عليه لتحديد مقدار الانحراف (سلبا أو إيجابا) عن الهدف المقرر تحقيقه مع الاستعانة ببعض الألوان القياسية والتي تسهل عملية استقراء الحالة بشكل سريع. مثال ذلك: 80%.

4. المبادرات: Initiativesتسجل فيه المبادرات أو الأشياء التي سنقوم بها لتحقيق الهدف.   

مثال ذلك: فتح فروع جديدة وتوسيع مكاتب خدمات العملاء.

الأهداف والغايات الاستراتيجية

ان الغايات الاستراتيجية والاهداف هي عبارة عن عملية ترجمة للرؤية والرسالة التي تم تحديدها، حيث ان هذه الغايات والاهداف تشمل كل مستوى من مستويات المؤسسة، وكلما كانت الرؤية والرسالة توضح الاتجاه العام فإن الغايات سوف تسلط الضوء على مواضيع أكثر تركيزاً بحيث تسهم في تحقيق الرؤية والرسالة. كما انه القصد الكامل وراء القرارات التي تحدد اتجاه المنظمة او نشاطاتها 

• الأهداف الاستراتيجية:

وهي النتائج المطلوب تحقيقها لترجمة مهام المنظمة ورسالتها إلى واقع عملي.  

وتتسم الأهداف بالتحديد الدقيق وإمكانية القياس والميل إلى التفصيل 

ونلاحظ: أن نتائج المبادرة «محدّدة وقابلة للقياس ودقيقة». 

فأهداف المنظّمة تصف بالتحديد «كم» سيتحقّق من «ماذا» و «متى»

• أنواع الأهداف الرئيسية:

1. الأهداف السلوكية: ترمي هذه الأهداف إلى تغيير سلوك الناس (ما يفعلون ويقولون)، ونواتج سلوكهم. 

على سبيل المثال، قد تضع مجموعة تُعنى بتحسين الأحياء السكنية هدفًا يقضي بزيادة كمية التصليحات المنزلية الحاصلة (السلوك)، وعدد المساكن المحسّنة النتيجة

2.الأهداف على مستوى المجتمع المحلّي: غالباً ما تأتي هذه الأهداف كنتيجة لتغيّر السلوك لدى الكثير من الناس. وهي تركّز أكثر على المستوى المجتمعي بدلاً من المستوى الفردي.

 على سبيل المثال، قد تقترح المجموعة نفسها، كهدفٍ على مستوى المجتمع المحلّي، زيادةَ النسبة المئوية للأشخاص الذين يعيشون في مساكن ملائمة في المجتمع المحلّي. (نلاحظ أنّ هذه النتيجة ستشكّل مُخرجاً على مستوى المجتمع المحلّي للتغيير السلوكي لدى الكثير من الناس

3.الأهداف العملية: إنّها الأهداف التي توفّر الأساس، أو التطبيق الضروري، لتحقيق أهدافكم الأخرى. 

على سبيل المثال، قد تعتمد المجموعة خطّة شاملة لتحسين المساكن في الأحياء السكنية. في هذه الحالة، فإنّ اعتماد الخطّة بحدّ ذاته هو هدف

من المهمّ أن نفهم أنّ هذه الأنواع المختلفة من الأهداف ليست متنافية، فمعظم المجموعات تضع أهدافاً من الفئات الثلاث. ويجب استخدام جميع أنواع الأهداف المختلفة كدلالات متوسّطة على تقدّم المنظّمة

• أنواع الاهداف الاستراتيجية:

1. منظمات ذات هدف واحد وأهداف متعددة (منظمات صغيرة- منظمات متوسطة أو كبيرة)

2. أهداف رسمية وأهداف فعلية (ما ينشر في الإعلام مثل الحفاظ على البيئة - الحقيقية)

3. أهداف قصيرة الأمد وأهداف طويلة الأمد

4. أهداف كلية وأهداف وظيفية (تتمثل بحجم ونمو المنظمة – تختص بإدارات معينة)

• خصائص الأهداف
  يتميّز أفضل الأهداف بخصائص مشتركة متعدّدة

1. محدّدة: أي أنّها تصف" كم" (مثلاً: 40%) سيتحقّق من "ماذا" (مثلاً: أيّ سلوك عند شخص ما، أو أيّ مُخرَج)، و"متى" (مثلاً: بحلول العام 2013)؟

2. قابلة للقياس: يمكن جمع المعلومات المتعلّقة بالهدف، الحصول عليها من سجلات (أو أن يكون ذلك ممكناً على الأقلّ).

3. يمكن تحقيقها: لا أن تكون الأهداف ممكنة بحدّ ذاتها فحسب، بل إنّ المنظّمة ستتمكّن على الأرجح من تحقيقها

4. ذات صلة بالرسالة: تفهم المنظّمة بوضوح ما هو موقع هذه الأهداف ضمن الرؤية العامة للمجموعة والرسالة

5. لها توقيت معيّن: لقد وضعت المنظّمة مخطّطاً زمنياً (توضَّح الأهداف جزءاً منه) سيجري تحقيق الأهداف وفقاً له.

6. مثيرة للتحدّي: تدفع بالمجموعة إلى السعي نحو تحسينات بارزة يعتبرها أعضاء المجتمع المحلّي مهمّة.

• صياغة الأهداف:

1. حدد بدقة ما تريد:

اجلس وحدك لبعض الوقت، واسأل نفسك (ماذا أريد حقاً؟) كن صريحاً وواضحاً ومحدداً.
إذا كنت موظفاً، قد تحتاج أن تشارك مديرك في هذا التفكير فيما يخص عملك. فكم من موظف يبدد وقته ويستنفذ طاقته لكن في غير ما تريده منه شركته! ولا تنسى ترتيبها حسب الأولوية دائماً.

يقول ستيفن كوفي: (قبل أن تمضي في تسلق سلم النجاح، تأكد أن هذا السلم يستند الى البناية الصحيحة!) 

2.البحث عن الأهداف المتاحة في المؤسسة: 

ويتم ذلك فيما يخص الغايات والأهداف العليا منفصلاً ذلك عن الدراسات التي تقوم على كشف نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات، ويتضح العمل في هذه الحالة بشكل أكبر في البحث عن الممكن عبر منهجيات الإبداع والابتكار

3.عملياتية الأهداف: 

حيث من المناسب إعطاء الأهداف محتوى ملموساً وإقرانها بالقيم المطلوب بلوغها والوقت المطلوب للإنجاز.

4. تحليل العلاقات بين الأهداف: 

بحيث نتجه في التحليل أولاً بتوضيح العلاقة بين الأهداف، سواء كانت علاقات تكاملية، أو علاقات مستقلة، أو علاقات متناقضة، وهنا نستبعد العلاقات المتناقضة، ثم نقوم بتحليلات لاحقة تهدف إلى إعداد علاقات ذات أفضلية بين الأهداف المختلفة، ونضيف الخيارات الممكنة لإعداد أهداف منسجمة.

5. تحليل الصيغة «ممكنة تحقيق الأهداف: 

فلا ينبغي لمستوى التوقعات أن يكون خيالياً، حيث يجب معرفة ما نمتلكه من وسائل، ومدى كفايتها لبلوغ الأهداف..

• العوامل المؤثرة في تحديد الأهداف الاستراتيجية للمنظمة:

- المؤثرات الخارجية:

1. القيم الاجتماعية والثقافية، مجموعات الضغط.، القوانين والتشريعات

2. طبيعة النشاط: الموقف السوقي والتنافسي، نوعية المنتجات والخدمات، التكنولوجيا والانظمة الفنية.

3.الثقافة التنظيمية: التاريخ والتطور في حياة المنظمة، النموذج القيادي والإداري، الهيكل والانظمة الادارية.

4. الافراد والمجموعات: توقعات اصحاب المصلحة، النقابات وجماعات الائتلاف.

الغايات الاستراتيجية

النتائج النهائية للمنظمة والتي ترتبط بتحديد الغرض الذي يميزها عن غيرها.

فالهدف لا يتكون من غايات بل إن الغاية تتكون من أهداف على شكل مراحل.

• خصائص الغايات الاستراتيجية:

1. البعد عن التفاصيل الدقيقـة 

2. الـشمول لكافـة المجموعات التي تخدمها المنظمة

3. المدى الزمني الطويل

4. فالغاية الواضحة تساعد فـي تحديـد الأهداف الفرعية للوحدات 

5. فهم العاملين لأدوارهم ومسئولياتهم. 

• العوامل المؤثرة في الغايات الاستراتيجية:

الاستراتيجية، الهيكل، الأنظمة، القيم المشركة، نمط القيادة، العاملين، المهارات

• وضوح الغايات:

1. ضمان وحدة الغرض داخل المنظمة

2. توفير الأساس أو المعيار لتخصيص الموارد داخل التنظيم

3. تركيز جهود الأفراد والوحدات

4. تحديد الأهداف الفرعية لمختلف وحدات النشاط

• المجالات الأساسية للغايات:

1. وضع المؤسسة وسمعتها محليًا

2. الإنتاجية ونوعية المخرجات.

3. حجم الموارد المستخدمة.

4. تطور أداء المسئولين في المؤسسة.

5. تطور أداء العاملين في المؤسسة.

6. المسؤولية الاجتماعية للمؤسسة.

7. تطوير أنظمة المؤسسة. 

• الفرق بين الغايات والأهداف الاستراتيجية:

الغايات: تعبير عام عن المحصلة الإجمالية النهائية المطلوب تحقيقها.

الغايات فترتها الزمنية -في العادة- هي فترة حياة المنظمة

الغايات تتصف بأنها شاملة وعامة، والأهداف تشكل جزء منها.

قد لا نستطيع قياس الغايات، بينما الأهداف نتيجة محددة وقابلة للقياس يجب تحقيقها خلال فترة زمنية معينة بجودة وشروط محددة 

• التحالفات الاستراتيجية:

• مفهوم التحالف الاستراتيجي:

عبارة عن عقود أكانت بسيطة أو مركبة تتعدد بأشكالها وتتسم بالمرونة وتوقع أو تبرم اختياريا بين الشركات المستقلة لفترات مختلفة وذلك لتحقيق أهداف قصيرة أو استراتيجية مالية أو غير مالية قابلة للتطور باستمرار.

• الأسس العامة للتحالف:

1. إن هذه التحالفات عبارة عن اتفاقات أو عقود تبرم اختيارا بين الشركات بمعنى أنها غير مفروضة على طرف من قبل طرف آخر.

2. أن الشركات الذين يبرمون هذه التحالفات قد يكونوا شركتين أو أكثر.

3. أن هذه العقود تتسم بمرونتها وعدم تحديدها بدقة.

4. أنها تبرم لفترة طويلة أو قصيرة.

5. أنها قد تتم بهدف انجاز عمل واحد في فترة قصيرة أو متوسطة.

6. الهدف منها قد يكون تحقيق أرباح مباشرة أو تنمية منتج أو دخول سوق أو اكتساب المعارف وتبادلها أو تبادل الخبرات أو تجنب بعض المخاطر أو غير ذلك من الحوافز.

• العوامل التي تدفع الشركات للدخول في تحالفات استراتيجية:

1. العولمة: المنافسة في السوق العالمي تتطلب شركات كبيرة الحجم متعددة المجالات.

2. الاستفادة من وفورات الحجم: تسعى الشركات الدولية إلى الدخول في تحالف بهدف الاستفادة من وفورات الحجم وتخفيض التكاليف بالشكل الذي كان من غير الممكن تحقيقه لو لم يتم الدخول في التحالف.

3. التعلم واكتساب الخبرة والمعرفة من المنافسين: تستطيع الشركات الدولية أن تكتسب المعرفة والخبرة من خلال التعاون مع الشركات الأخرى التي دخلت معها في التحالف ولكن ينشا هنا.

4. تقاسم المخاطر والتكاليف: قد يتطلب الاستثمار قدرا كبيرا من الموارد وقد يترتب عن فشل هذا الاستثمار إفلاس الشركة أو على لأقل تعرضها لمحنة مالية خطيرة بالتالي تتقاسم الشركات الدولية تكاليف الاستثمار وتقوم بتوزيع المخاطرة بينها.

5. تخفيض تكاليف الدخول إلى أسواق جديدة: وهنا عادة يقوم الطرف المحلي للتحالف بتقديم المعرفة المحلية بينما يقوم الطرف الأجنبي بتقديم المنتجات.

6. تخفيض تكاليف الدخول إلى الصناعات أو قطاعات صناعية جديدة: يتطلب نجاح الشركة في الدخول إلى الصناعات أو القطاعات الصناعية الجديدة عدد من العوامل منها: المهارات والمقدرة والمنتجات وغالبا ما تعاني الشركات التي تريد الدخول في أسواق صناعات جديدة نقصا في واحدة أو أكثر من هذه المتطلبات.

• مراحل تكوين التحالفات:

• المرحلة الأولى: مرحلة إدراك الحاجة إلى التحالفات والبحث عن الشريك: يدرك أعضاء التحالف في هذه المرحلة أن التحالف مفيد للجميع وانه يساعدهم في الحصول على ميزة تنافسية وتنفق الشركات وقتا ومجهودا كبيرا في جمع المعلومات عن الشركات التي يمكن أن تتكامل معها وتساعدها في بناء القدرات التي تمكنها من الاستفادة من الفرص المتاحة.

• المرحلة الثانية: مرحلة اكتشاف الشريك: وفيها يبدأ الحلفاء في التعامل مع بعضهم ويباشرون في وضع الأسس المبدئية لتحالف طويل الأجل ومن الملاحظ إن اكتساب المهارة يظل هنا في اتجاه واحد ومبنياً على التجربة ولكن مبادئ تبادل التعلم تبدأ بالظهور ويبدأ الحلفاء في محاولة التعرف على البيئة الداخلية لبعضهم البعض كما تبدأ الشركات في محاولة سد الفجوة التنافسية بين أعضاء التحالف عن طريق التعلم المتبادل

• المرحلة الثالثة والرابعة: مرحلتا التوسع وتوطيد العلاقة:

يظهر في هاتين المرحلتين عدد من الخصائص المشتركة وفيها يكون اعتماد الحلفاء على بعضهم البعض كبيراً كما أن الثقة ببينهم تكون عالية ويزيد الاستثمار لتحصيل المنافع المشتركة ويتحرك الحلفاء خطوة متقدمة عن اكتشاف بعضهم البعض نحو محاولة تحسين العائد على كل حليف.

• خصائص التحالفات:

1. قوة المنافسة.

2. أهمية أكبر للاتصالات مع صعوبة تحقيق المستوى المطلوب.

3. ضخامة حجم المشروعات التي تقوم بها.

4. يتمتع كل عضو من أعضاء التحالف بسلطة كاملة على العمل الذي يؤديه وإلا فلا مرونة.

5. تغطي التحالفات مجالات نشاط أوسع.

6. لا تأخذ الترتيبات الشكل الرسمي الكامل ولا الشك القانوني الكامل.

7. تقاسم وتوزيع المخاطر بطريقة مناسبة.

8. تقدم حلول ابتكارية لمشاكل العمل.

9. تتطلب وجود ثقة كاملة بين المنظمات الحليفة.

10. المرونة مطلب أساسي لنجاح التحالفات.

• أهداف التحالف:

1. تخفيض تكلفة أداء النشاط التجاري للحلفاء: يتحقق ذلك بسبب الوفورات المالية الناتجة بسبب التخلص من الازدواج والقضاء على الوقت الضائع والتخلص من الأنشطة التي لا تعظم قيم النشاط وهناك مزايا أخرى بالنسبة للشركات الصغرى والمتوسطة مثل إتباع سياسة واحدة بمقتضاها تخزن المنتجات لدى العملاء مثلا.

2. الحصول على المزايا التنافسية: فيؤدي تركيز الشركات المتحالفة على القضايا الأساسية إلى عملهم معا لتحسين منتجاتهم وتمييزها عن منتجات الشركات المنافسة وقد يتم ذلك بالتخلص من التكاليف غير الضرورية لتحسين قدرة الحلفاء على المنافسة.

3. إرضاء العملاء: بسبب تحسين قيمة المنتج أو الخدمة التي يحصلون عليها بالمقارنة بالمقابل النقدي الذي دفعوه للحصول عليها ويتم ذلك بسبب تعاون الحلفاء ودمج قدراتهم وتوجيهها لخدمة العملاء.

• أنواع التحالفات:

1- تحالفات بيعية: يحدث هذا التحالف عندما تتفق شركتان على دخول سوق معا وتقدم منتجات مكملة لبعضها.

2- التحالفات الاستراتيجية بغرض تقديم المشورة للعملاء: يحدث هذا التحالف عندما تتفق شركتان أو أكثر على التعاون لتقديم المشورة والنصيحة في سوق معينة.

3- التحالفات الجغرافية: يحدث هذا التحالف عندما تتفق شركتان على الاشتراك في تسويق منتجاتهما في منطقة جغرافية معينة أو الاتفاق على استخدام علامة تجارية مشتركة عند دخول منطقة جغرافية معينة هذا النوع من التحالف استمر لسنوات في صناعة البيرة 

4- التحالفات الاستثمارية: يحدث هذا التحالف عندما تقوم شركة ما ببعض الاستثمارات في شركة أخرى ويتضمن الاستثمار في رأس المال وكذلك المشاركة بالجهد لتطوير منتج ما.

5- تحالفات إنتاجية: في تحالفات المشروعات المشتركة تتحد شركتان لتشكيل شركة ثالثة بهدف تسويق أو تطوير منتج 

• عوامل نجاح التحالفات الاستراتيجية:

1. التزام حقيقي من الإدارة العليا للشركات المتحالفة.

2. معرفة العاملين في التحالف لتلك الأهداف.

3. توفر المقاييس دقيقة وواضحة للتكاليف والعائد.

4. اتصالات جيدة بين كل العاملين بالتحالف.

5. نظام جيد لحل النزاعات بين الحلفاء.

6. استراتيجية واضحة للخروج من التحالف يكون لكل حليف فيها حق الانسحاب.

7. توفر الثقة بين أعضاء التحالف.

• الأسباب المؤدية إلى فشل التحالفات الاستراتيجية:

1. عدم وضوح أهداف الحلفاء أو التحالف.

2. عدم إعطاء الإدارة العليا الاهتمام الكافي للتحالف.

3. تعارض ثقافة الحلفاء.

4. عدم وجود استراتيجية إدارية للتحالف.

5. عدم توفر الثقة بين الحلفاء.

6. السلوك الانتهازي لبعض الحلفاء.

7. تغيير انتباه الإدارة.

8. الدخول في التحالفات كموضة.

ما الذي تقدمه التحالفات الاستراتيجية:

1. تجمع حلفاء من ثقافات مختلفة للعمل معا.

2. تزود المتحالفين برؤية عالمية واسعة.

3. تجتذب العديد من الناس.

4. نقل موقع المشروع من دولة إلى أخرى.

5. تقدم الشركات منتجاتها في العديد من الدول.

6. قوة الموارد والبنية الأساسية للعمل في المجال الدولي.

7. زيادة قوة المتحالفين السوقية.

8. تطوير أنماط التكنولوجيا.

• استراتيجية الشركات والتحالفات الاستراتيجية:

استراتيجية الشركة: هي التخطيط طويل الاجل للمنظمة مع إعطاء الاتجاه نحو الهدف.

ويكون على الصور التالية:

1. التركيز على نشاط واحد

2. التكامل الرأسي

3. التنويع 

أولا: التركيز على نشاط واحد

هذا النوع من الشركات يركز على التنافس داخل إطار نشاط واحد.

• مزايا التركيز في مجال واحد:

1. يهيئ الفرصة للشركة لتركيز كل مقدراتها (الإدارية والمالية والتقنية) ومواردها الطبيعية وقدراتها التنافسية بنجاح في نشاط واحد.

2. الارتباط الوثيق للشركة بذاتها 

يعني ارتباط المنظمة الأفضل بما تفهم وتعرف فيه، وتحافظ على نفسها من الانخراط في مجالات لا تعرف عنها إلا القليل، والتي لا تضيف فيها مواردها الحالية وقدراتها إلا قيمة صغيرة

ملاحظة: تهتم المنظمات باستخدام هذه الاستراتيجية في المجالات الصناعية سريعة النمو، حيث يتسم الطلبات على موارد وقدرات المنظمة بالأهمية

• عيوب التركيز على مجال واحد: 

يعتبر عائقا على الشركة من إتباع التكامل الرأسي الذي قد يفقد الشركة الفرصة لخلق قيمة، وتحقيق درجة استفادة أعلي من مواردها وقدراتها، وإرساء الميزة التنافسية فيما يرتبط بمجال العمل الأساسي

خلق القيمة تعني.. تلقي الشركة المنتج من المرحلة السابقة وتحويله بطريقة ما إلى شيء أكبر قيمة بالنسبة للشركة في المرحلة الثانية، وفي نهاية المطاف بالنسبة للمستهلك النهائي

الميزة التنافسية تعني

دخول مرحلة تنافسية جديدة للمنتج مرتبطة بالمرحلة أو النشاط الأساسي والتي تقع في السلسلة من إنتاج المنتج وصولا للمستهلك النهائي. وبالتالي قوت مركزها التنافسي فيما يختص بمجال عملها الأساسي

• العوامل التي تدخل في بناء الميزة التنافسية:

الموارد- الكفاءات المتميزة- قدرات خاصة- الكفاءة- الجودة- التجديد- الاستجابة للعملاء 

ثانيا: التكامل الرأسي

• هو امتلاك الشركة لمجموعة من النشاطات التي ترتبط مع البعض بشكل رأسي

• تعني هذه الاستراتيجية قيام الشركة بإنتاج مخرجاتها، أو التخلص من تلك المخرجات 

• طرق التكامل الرأسي:

1. التكامل الرأسي الخلفي (استراتيجية قيام الشركة بإنتاج مخرجاتها من خلال مصادرها ومواردها الخاصة)

2. التكامل الرأسي الأمامي (استراتيجية قيام الشركة بتصريف مخرجاتها من خلال منافذ التوزيع الخاصة التي تمتلكها)

مثال: بالنسبة لشركة تقوم على مرحلة التجميع، فإن التكامل في الاتجاه الخلفي يعني التحرك في مرحلة التصنيع الوسيط وانتاج المواد الأولية، أما الاتجاه الأمامي فإنه يعني التحرك في مرحلة التوزيع 

3.التكامل التام والتكامل الناقص

• مميزات انتهاج استراتيجية التكامل الرأسي:

1. اقامة عوائق الدخول أمام المنفسين الجدد (مصنع المراعي)

2. تسهيل الاستثمار في الأصول المتخصصة

3. هو ذلك الأصل الذي يصمم لأداء مهمة خاصة، والتي تتعلق بالمعارف والمهارات والتجهيزات المتخصصة جدا (مثال الكاربوريتر)

4. حماية جودة المنتج

5. سهولة التخطيط والتنسيق والجدولة 

6. خفض تهديد الموردين الأقوياء

• المعارضين للتكامل الرأسي:

1. العيوب المرتبطة بالتكلفة

2. التغييرات التكنولوجية (مثال الراديو)

3. الطلب غير المؤكد

• بدائل التكامل الرأسي:

1. العلاقات التعاونية والتوريد الخارجي الاستراتيجي

2. العقود قصيرة الأجل

3. اتفاقيات الامتياز

4. الشركات المشتركة

ثالثا: التنويع:

• استراتيجيات التنويع Diversification Strategies

تعتمد المؤسسة على تقديم تشكيلة من المنتجات فتتبع عدة بدائل استراتيجية منها استراتيجية التنويع

ماهية استراتيجية التنويع:

هي إضافة أسواق أو منتجات أو خدمات أو مراحل إنتاج جديدة، وذلك لما تتيحه من وضعيات مريحة للمؤسسة على خلق الميزة التنافسية والمستوى التنافسي والمالي والتسويقي

هي حالة عملية إذا قدمت المنظمة منتجات جديدة إلى أسواق جديدة بشكل كامل بالاستخدام الأمثل للإمكانيات والموارد والتكنولوجيا، كما تعتبر هذه الاستراتيجية المفضلة للمنظمات الرائدة الكبيرة

أنه عدد مجالات الأنشطة أو الأعمال المستقلة التي يمكن إدارتها بشكل منفصل على بقية مجالات النشاط، معبراً عنه بتنويع مجال النشاط الاستراتيجي أي دخول المؤسسة في مجالات نشاط جديدة أو منتج لسوق جديد

لماذا تلجأ المنظمات إلى استراتيجية التنويع؟
لأجل وضع حد أو تفادي للمشاكل التي تواجه المنظمات، تفضل بعضها أن توزع مخاطرها بإتباع استراتيجية التنويع لعدة أسباب منها:

1- تقديم منتجات أو خدمات جديدة.

2- كسب حصص سوقية جديدة.

3- إضافة بعض العمليات الإنتاجية إلى عملياتها الحالية

4- انخفاض الطلب أو ارتفاع المنافسة

5- البحث عن أفضل توزيع للخطر وإيجاد توازناً مرضياً في تدفق الأرباح والإيرادات المرتفعة.

6- وجود مواد مستخرجة من منتجات الأساس للمنظمة زائدة عن حاجتها للنمو

• الخطوات اللازمة للتنويع بالأعمال

1. تحديد استراتيجية المنظمة الحالية

2. اختبار جاذبية الصناعة

3. اختبار القوة التنافسية

4. اختبار التوافق الاستراتيجي

5. اختبار توافق الموارد

6. تصنيفات الأعمال التجارية

7. تصنيف وحدات العمل لتوزيع الموارد

8. صياغة الحركة الاستراتيجية لتحسين الأداء العام للمنظمة

• أنواع استراتيجيات التنويع:

كما ذكر أن الهدف الرئيسي من تبني استراتيجية التنويع من طرف المنظمة هو دخولها مجالات الأعمال والأنشطة التي تتشابه أو تختلف بما تقوم به حالياً، فهي تسمح لها بالتوسع في أعمالها ومنتجاتها.
وعليه مما تقدم يمكن التطرق إلى انواع استراتيجيات التنويع تشمل اربع مجموعات رئيسية وهي:

1- التنويع المرتبط
2- التنويع غير المرتبط.
3- التنويع الداخلي.
4- التنويع الخارجي.

ملاحظة: المترابط يعني في نفس الصناعة

1. التنويع المرتبط والتنويع الداخلي، يعني: -

التنويع المرتبط: التنويع بإنتاج منتج جديد له ارتباط بالعمليات الحالية للمنظمة.

مثال: الارتباط في صناعة منتج جديد من المشروبات الغازية يتبع لنفس عمليات المنظمة القائمة.. على تصنيع المشروبات الغازية.

التنويع الداخلي:

بإنتاج منتجات جديدة بالاعتماد على مواردهـا الداخليــة، وكذلك بإقامة وحدات أو خطوط إنتاج جديدة، غالبا لها ارتباط بالعمليات الحالية للمنظمة.

مثال: قيام شركة السكسك إخوان بعمل خط انتاج للمواسير جديد من مادة بولي ايثيلين الاسود.

2.  التنويع الخارجي (الاندماج أو الاستحواذ) أو (فتح خطوط إنتاج جديدة أو وحدات جديد) ، يعني: التنويع بإنتاج منتج جديد ليس له ارتباط بالعمليات الحالية للمنظمة. لكن في نفس الصناعة

3) التنويع غير المرتبط، يعني: -

افهم انه غير مرتبط بعمليات المنظمة لكن في نفس الصناعة.

مثال: قيام مصنع العريس بعمل مخبز، فهنا يعتبر المخبز غير مرتبط بالنشاط الأساسي

• من عيوب استراتيجية التنويع المرتبط:
  1- عدم توفر القدرات والمهارات الفنية والإدارية في بعض الأحيان.
  2- عدم ملائمة الأسواق أو التكنولوجيا المتاحة

• التنويع غير المرتبط:
  هو إتباع الشركة لهذه الاستراتيجية عندما تعمل على إضافة أنشطة ومنتجات جديدة ليس لها ارتباط بأنشطتها وعملياتها الحاليــة الرئيسية، مما يعطي لها فرصــة الاستفادة من سمعـــة الشركة ومركزها التسويقي، والاستفادة من المـوارد المالية المتاحة.
  - أي لها سمات غير واضحة مع مكونات كل نشاط في سلسلة القيمة.
  كما قد ينجم هذا التنويع لأن فرص النمـو في خطوط الإنتاج الحالية محدودة مما يتطلــب البحث عن فرص استثمارية مغايرة للنشاط الحالي لتحسين ربحية الشركة وإشباع مختلف الرغبات.

إذا كان هذا المجال غير مرتبط بمجالات عمل المنظمة الحالية فنحن أما استراتيجية التنويع غير المرتبط.

• من عيوب استراتيجية التنويع غير المرتبط:
  التشتت الذي قد تتسم به عمليات وانشطة الشركة

• التنويع الداخلي والخارجي:
  1. التنويع الداخلي:
  إذا قامت المؤسسة بإنتاج منتجات جديدة بالاعتماد على مواردهـا الداخليــة، وكذلك بإقامة وحدات أو خطوط إنتاج جديدة ...غالباً ما تكون هذه المنتجات مترابطة

• الأسباب المؤدية إلى التنويع الداخلي:
  1- دخول المؤسسة أسواق جديدة بنفس نشاطاتها الحالية منتجاتها الحالية بهدف الانتشار والتوسع.
  2- جذب عملاء جدد أو للمنتجات الحالية.
  3- تسويق منتجات جديدة في الأسواق الحالية للاستفادة من الجهود التسويقية الحالية.
  4- تسويق منتجات جديدة في الأسواق الجديدة

2.التنويع الخارجي: ويأخذ أحد الأشكال التالية

1. الاستحواذ أو الامتصاص 

وهو قيام المنظمة بشراء منظمات أخرى عادة ما تكون أصغر منها وتعاني من صعوبات، وبالتالي تكون المنظمة قد ضمت إليها منتجاً أو منتجات أخرى وأسواق أخرى.

2. الاندماج:
   انضمام منظمات أو أكثـر صغيرتان الحجم ومــزج أعمالها لتكـون مؤسســة واحدة ربمـا باسم جديـد أو باسم إحداهما، عادة ما تكون تلك المنظمات ذات حجم صغير

3. المنظمات المشتركة:
   في هذه الحالة ليس هناك شراء ولا اندماج، وإنما هناك منظمة جديدة تم إنشاؤها بالاشتراك ما بين منظمتين أو أكثر بغرض إنتاج منتج أو منتجات جديدة.

• الأسباب المؤدية إلى التنويع الخارجي:
  1- تدعيم الموقف المالي للشركة بما يرفع من أرصدتها واعتماداتها
  2- العمل على استقرار مبيعات الشركة وزيادة ارباحها.
  3- العمل على توازن خطوط الإنتاج بالشركة.
  4- تنويع وتشكيل مزيج المنتجات بالشركة خاصة في حالة وجود بعض المنتجات في مرحلة التدهور.
  5- تقليل وتحجيم المنافسة وذلك بشراء الشركة المنافسة ذاتها.
  6- من ناحية أخرى قد ترغب الشركات في أن تباع إذا كان البيع سيحقق لها بعض المزايا

• أهمية استراتيجية التنويع:
  1- الاستخدام الأفضل للموارد المتاحة.
  2- انخفاض تكاليف النقل.
  3- تقليل المخاطر وخاصة المتوقعة من انخفاض الطلب عن طريق إنتاج سلعة أخرى ذات طلب كبير.
  4- تحقيق التوازن الاقتصادي للمؤسسة

• خيارات التنويع الاستراتيجي الأربع:

1. توسيع قاعدة الاعمال:

1. شراء أعمال جديدة وبناء موقع جديد في صناعات مرتبطة أو غير مرتبطة.

2. إضافة أعمال من شأنها استكمال أو تقوية المركز السوقي للمنظمة.

3. تقليص قاعدة الأعمال في قاعدة أضيق.

4. التخلص من الأعمال الضعيفة.

5. تركيز موارد المنظمة على أعمال ضمن صناعات قليلة منتقاة بعناية.

2. إعادة هيكلة محفظة أعمال المنظمة:

1. بيع الأعمال ذات الأداء المتدني.

2. استخدام رأس المال المتوفر جراء بيع الأعمال في عمليات استحواذ على القيمة

3.التنويع في الأعمال متعددة الجنسيات:

1. الدخول في أعمال عالمية جديدة أو أسواق عالمية جديدة لتحقيق استدامة النمو.

2. امتلاك مزايا تنافسية ضمن الأعمال العالمية.

• من عيوب استراتيجية التنويع:

تعقيدات تسيير محفظة الأنشطة لتعددها وتعدد أسواقها

مثال: صرح الرئيس التنفيذي لشركة " جنرال الكتريك " في السبعينات بأن مراجعة كل خطة بشكل مفصل استغرق جهد ووقت كبير وخاصة لوجود 40 نشاطاً مما أدى لاتخاذ قرارات سطحية بعيداً عن الموضوعية، مما أدى إلى التقليص لـ 14 نشاط قد يشكل أحد أو بعض الأنشطة عبئاً على المؤسسة لأسباب تجارية أو فنية (بسبب التنسيق بين وحدات الأنشطة).
مثال : كشركة ذات وحدتي نشاط تتمثل في منتجات المنظفات المنزلية ومنتجات الأطعمة المعبئة ، ولأجل خفض تكاليف خلق القيمة تقرر تشاركهما في أنشطة المبيعات والتسويق ، لكن بعد فترة  قل هامش الربح مما أدى لتبادل الاتهامات  بين الوحدتين في قصور أحدهما أو قصور وحدة التسويق والمبيعات

خلق القيمة من خلال التنويع:

كما ذكرنا سابقاً تتجه المنظمات إلى التنويع عند توفر فائض مالي أكثر من احتياجاتهم لتحقيق الميزة التنافسية، وفق ثلاث طرق لخلق القيمة:

1. اكتساب وإعادة هيكلة المنشآت المتدهورة:
   استغلال الإدارة القوية في منظمة إلى منشأة صغيرة ضعيفة اداريا، بشراء هذه الشركات واستخدام الادارة القوية في نهضتها.
   ترتكز على فرضية أن الشركات التي تدار بكفاءة وفعالية يمكن أن تخلق قيمة من خلال اكتساب منشأة ضعيفة إدارياً وتحسين كفاءتها كاستبدال الإدارة العليا الضعيفة بإدارة جديدة تكون لديها روح الشجاعة، والإقدام كالتخلص من الأصول غير المنتجة والعمالة غير المدربة.
   كما حدث بين الشركتين البريطانيتين " بي تي آر " و " هانسون ".

2. نقل وتحويل الكفاءات والقدرات بين أنشطة العمل:
تتطلع هذه الشركات لخلق القيمة بالاعتماد على المهارات المرتبطة بواحدة أو أكثر من وظائف خلق القيمة القائمة لأجل تحسين المركز التنافسي للنشاط الجديد

مثال: سعت شركة " روكويل أنترناشيونال " لخلق القيمة من خلال نقل المهارات التقنية من مشروعاتها ذات التقنية الجديدة والحديثة من مجال الفضاء إلى المشروعات ذات التقنية القديمة مثل مكونات السيارات

• شرط تحقيق الحجم الاقتصادي:
  1- وجود عوامل مشتركة بين وظيفتين وأكثر من وظائف خلق القيمة.
  2- حاجة المديرون لإدراك أن التكاليف البيروقراطية لعملية التنسيق قد تفوق القيمة التي يمكن خلقها لذا يفضل تبني هذه الاستراتيجية فقط في حالة ما إذا كانت المشاركة والتقاسم مرجحة من اجل ضمان تحقيق الميزة التنافسية

• التكاليف البيروقراطية وقيود التنويع:
  لقد تمت دراسة سابقة على صعيد 33 شركة أمريكية كبرى عام 1950م - 1986م حيث لوحظ أن سجلات التنويع كئيبة ومثيرة للحزن لأن في نهاية المطاف قد وُجِد أن غالبية الشركات قد تجردت من الأنشطة المتنوعة المكتسبة سابقاً بأكثر مما احتفظت وهنا يظهر لنا تشتيت القيمة بدلاً من خلقها

قائمة مصادر القيمة والتكاليف لكل استراتيجية

الاستراتيجية	طرق خلق القيمة	مصادر التكاليف البيروقراطية
التنويع المرتبط	1- اعادة الهيكلة. 2- نقل المهارات. 3- الحجم الاقتصادي.	1- عدد الانشطة. 2- التنسيق بين الانشطة
التنويع غير المرتبط	اعادة الهيكلة.	عدد الانشطة.

• الموقف الاستراتيجي والمزايا التنافسية: 

يقع على الإدارة الاستراتيجية مهمة تحديد الموقف الاستراتيجي للمنظمة وذلك لمعرفة ماهي الاستراتيجيات العامة التي يمكن اتخاذها انسجاما مع إمكانات المنظمة الداخلية (القوة والضعف) ومواقفها الخارجية           ( الفرص والتهديدات ) ، ويتحدد الموقف الاستراتيجي للمنظمة من خلال القيام بتحليل مصفوفة SWOT.

أهمية التحليل الاستراتيجي في تقييم أداء المؤسسة:

1. تحديد الفرص المتاحة أمام المؤسسة، بالنظر إلى إمكانيات وموارد المؤسسة تتم المفاضلة بين الفرص المتاحة التي يمكن استغلالها.

2. يساعد التحليل الاستراتيجي على تخصيص الموارد المتاحة وتحديد طرق استخدامها.

3. تحديد ما يسمى: القدرة المميزة للمؤسسة والتي تعرف على أنها القدرات والموارد التي تمتلكها المؤسسة والعمليات التنفيذية المستخدمة في توظيف تلك القدرات والإمكانيات لإنجاز الهدف.

4. يؤدي إلى الكفاءة في الأداء، وهذا ما تجمع عليه كل المؤسسات التي تستخدم التحليل الاستراتيجي.

5. الهدف الرئيسي من التحليل الاستراتيجي هو معرفة أربعة مفاهيم أساسية، نقاط القوة والضعف الداخلية، الفرص والتهديدات الخارجية وهذا التحليل يبنى على دراسة المؤسسة من جوهرها والمحيط الذي حولها.

• خطوات تحديد الموقف الاستراتيجي:

1.   قيِّم البيئة الخارجية، وحدد الفرص والتهديدات.

2.   قيِّم الأداء الداخلي، وحدد نقاط القوة والضعف.

3. استخدم النموذج التالي للتحليل SWOT 

• مفهوم تحليل (SWOT): 

إنها أداة تستخدم في عملية إيجاد التوافق الاستراتيجي بين الفرص الخارجية، ونقاط القوة الداخلية في الوقت الذي يتم التعامل مع التهديدات الخارجية، ونقاط الضعف الداخلية.

• أهمية مصفوفة (SWOT):

1. تساعد في تحديد عناصر القوة والضعف داخل المنظمات وتحديد الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية للمنظمة.

2. تساعد في تحديد الموقف الاستراتيجي للمنظمة بين المنظمات 

• شروط نجاح تحليل swot

1. الواقعية في تحليل الوضع الراهن للتنبؤ بالوضع المستقبلي

2. الواقعية في تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف

3. بساطة التحليل والبعد عن التعقيد

• خطوات SWOT في التحليل:

1. توجيه النقاش من خلال التركيز على أهداف المؤسسة.

2. تحليل الفرص: إن عدد الفرص التي يتم تحليلها ليس هو المهم ولكن ما يهم هو أهمية هذه الفرص بالنسبة لموضوع البحث وارتباطها به.

3. تحليل التهديدات

اختيار الاستراتيجية: يمكن استخدام نتائج التحليل لـ SWOT لبحث الاستراتيجيات عن طريق الجمع بين نقاط القوة والضعف من ناحية والفرص والتهديدات من ناحية أخرى لتفعيل وتحسين الأداء.

 تحديد الأهداف القصيرة والمتوسطة وطويلة الأمد: من المهم هنا تعريف المؤشرات التي تحدد الأهداف سواء نوعيا أو كميا وكذلك التي تحدد ماذا سيتم إنجازه متى وأين؟

• تحديد الموقف الاستراتيجي:

ببساطة أنت تستطيع أن تحدد موقفك، وأن تحدد تحركك الاستراتيجي بشكل عام، وذلك من خلال تعظيم واستغلال الفرص المتاحة أمامك في البيئة واستخدامها للتفوق أو لعلاج أي مشاكل أو تهديدات أو نقاط ضعف تواجهك

• طرق تحديد الموقف الاستراتيجي:

1. الموقف الاستراتيجي المنفرد

يستطيع المدير بعد أن قام بتحليل الفرص، والتهديدات، ونقط القوة، ونقاط الضعف. أن يضع أمامه الأربع قوائم، وأن يحدد في كل قائمة موقفه ثم التحرك الواجب وفقاً لهذا الموقف.

آليات اتخاذ الموقف الاستراتيجي المنفرد

1. يدرس المدير قائمة الفرص، وذلك باعتبارها موقف ووضع استراتيجي للمنظمة أو باعتبارها تمثل حالة المنظمة، ويدرس كيف يمكن اقتناص كل فرصة على حدة وكيف يستثمر كل واحدة منها.

2. يدرس المدير قائمة التهديدات، وذلك باعتبارها الموقف أو الحالة التي تمر بها المنظمة، ووفقاً لهذا الوضع على المدير أن يحدد كيف يقلل التهديدات، أو أن يهرب منها أو يتجنبها أو أن يقللها الواحدة تلو الأخرى.

3. يدرس المدير قائمة نقاط القوة، وذلك باعتبارها تمثل الوضع الذي تمر به المنظمة، وفقاً لهذه الظروف عليه أن يحدد كيف يستخدم نقاط القوة الواحدة تلو الأخرى وكيف يستثمر كل واحدة منها.

4. يدرس المدير قائمة نقاط الضعف، وذلك باعتبارها الوضع الذي تمر به المنظمة، وفقاً لذلك على المدير أن يحدد كيف يتصرف حيال كل نقطة من نقاط الضعف بشكل منفرد، وكيف يعالجها، أو كيف يتعامل معها.

2. الموقف الاستراتيجي المزدوج:

يعتمد تحليل الموقف الاستراتيجي على دمج ما تم التوصل إليه في تحليل البيئة الخارجية (بما فيها من فرص وتهديدات) مع ما تم التوصل إليه في تحليل البيئة أو الأداء الداخلي للمنظمة (بما فيها من نقاط قوة ونقاط ضعف). وهو تحليل مزدوج بين البيئة الخارجية والداخلية.

اتبع الخطوات التالية لكي تقوم بدمج تقييم البيئة بتقييم الأداء الداخلي:

1. قيم البيئة، وحدد الفرص والتهديدات.

2. قيم الأداء الداخلي، وحدد نقاط القوة.

3. استخدم نموذج تحليل SWOT وهو اختصار للأربع كلمات الأساسية:

4. نقاط القوة، ونقاط الضعف، والفرص، والتهديدات.

(ويمكنك أن تطلق عليه النموذج المزدوج للبيئة الخارجية والبيئة الداخلية، أو النموذج الرباعي للفرص، والتهديدات، ونقاط القوة، ونقاط الضعف)

3. الموقف الاستراتيجي في شكل خلايا متعددة 

في هذا التحليل للموقف الاستراتيجي يعطى لكل بند من بنود الفرص والتهديدات ونقاط القوة ونقاط الضعف الفرصة لكي يتفاعل مع كل البنود الأخرى. 

فإن كان هناك 3 بنود من الفرص و3 بنود من نقاط القوة، فهذا معناه أن هناك 9 خلايا للتفاعل تعطى فرصة لكل بند من بنود الفرص أن يتفاعل مع كل بند من بنود نقاط القوة. وتمتاز هذه الطريقة أنها تغطي كافة احتمالات التفاعل في الموقف الاستراتيجي بين البيئة الخارجية (وما تحتويه من كل بنود الفرص والتهديدات) وبين البيئة الداخلية (بكل ما تحتويه من بنود نقاط القوة ونقاط الضعف).

• الموقف الاستراتيجي ما بين الهجوم والانسحاب:

1. موقف الهجوم: هذا الموقف هو أفضل المواقف الاستراتيجية للمنظمة حيث تتواجد كل من الفرص ونقاط القوة. فحينما تكون الظروف مواتية للمنظمة خارجياً (فرص) وداخلياً (نقاط قوة) فعلى المنظمة أن تستغل الموقف إلى أقصى حد بالهجوم. 

وقد يأتي ذلك من خلال التوسع في الإنتاج، والتوسع والنمو في خطوط الإنتاج، ودخول أسواق جديدة، وشراء شركات، أو المشروعات المشتركة، وغيرها من صور النمو والتوسع.

2. موقف الدفاع: 

يظهر ذلك حينما تتعرض المنظمة إلى أسوأ حالاتها ويكون موقفها متأزم، فكل من البيئة الخارجية والبيئة الداخلية في وضع سيء، لأنهما تفرزان تهديدات ونقاط ضعف وبشكل أكر من الفرص ونقاط القوة. 

وعلى المنظمة أن تحاول الإبقاء على نفسها، وعلى مواردها المتاحة، وأن تدرأ المخاطر عن نفسها، وأن تنسحب من المواقف التي سبب لها الخطر والمشاكل.

ويأخذ ذلك شكل تصغير الأعمال، وتقليل التواجد في بعض الأسواق، والانسحاب من بعضها الآخر، أو تقليل حجم العمالة، أو تقليل عدد المنتجات، وتقليل الخدمات للعملاء.

3. موقف التحول (أو التدوير): 

وتمر المنظمة بهذا الموقف حينما تكون الفرص ونقاط الضعف هي السائدة. وهنا يكون على المنظمة أن تستخدم ما هو متاح لديها من فرص لتحسين أوضاعها الداخلية.

 والتحول والتدوير قد يكون في شكل إعادة تصميم هياكلها التنظيمية، وإعادة بناء أنظمة الإدارة، وبناء الثقافة التنظيمية بشكل أفضل، وتحسين إجراءات العمل، واستخدام أنظمة المعلومات، وضبط الجودة، وإعادة تصميم نظم الإنتاج والتسويق والتمويل وإدارة الموارد البشرية.

• الميزة التنافسية:

هي المهارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي يتيح للمؤسسة إنتاج قيم ومنافع للعملاء تزيد عما يقدمه لهم المنافسون، ويؤكد تميزها واختلافها عن هؤلاء المنافسين من وجهة نظر العملاء الذين يتقبلون هذا الاختلاف والتميز

• خصائص الميزة التنافسية:

1.أن تكون مستمرة ومستدامة.

2. تتسم الميزة التنافسية بالنسبية مقارنة بالمنظمات المماثلة.

3. أن تكون الميزة متجددة ومرنة.

4. أن تتناسب الميزة التنافسية مع الرؤية والأهداف الاستراتيجية للمنظمة.

• أهمية الميزة التنافسية:

1. قدرتها على خلق قيمة للعملاء تلبي احتياجاتهم وتضمن ولائهم للمنظمة وتدعم وتحسن سمعة وصورة المنظمة في اذهانهم.

2. تحقيق التميز الاستراتيجي عن المنافسين في السلع والخدمات المقدمة الى العملاء مع امكانية التميز في الموارد والكفاءات.

3. إمكانية الحصول على حصة سوقية أفضل وأكبر قياساً بالمنافسين

• أهداف الميزة التنافسية:

1. خلق فرص تسويقية جديدة.

2. دخول مجال تنافسي جديد. كدخول سوق جديد، أو التعامل مع نوعية جديدة من العملاء، أو نوعية جديدة من الخدمات)

3. تكوين رؤية مستقبلية جديدة للأهداف التي تريد المؤسسة بلوغها وللفرص الكبيرة التي ترغب في اقتناصها.

• عناصر الميزة التنافسية:

1. الموارد الطبيعية:

على الرغم من أهمية توافر الموارد الطبيعية لتحقيق ميزة تنافسية للمنظمة، الا أن توافرها لم يعد مصدرا أساسيا لتحقيق هذه الميزة وذلك نتيجة للعديد من التغيرات العالمية والمحلية التي حدثت في الآونة الاخيرة، حيث إن عدم توافر هذه الموارد لم يعد حائلا دون تحقيقها لميزة تنافسية كما هوا الحال في اليابان، في حين أن هناك دولا أخرى امتلكت هذه الموارد ولم تستطع تحقيق ميزة تنافسية، وبالتالي فإن توفر الموارد لم يعد يترأس أولويات المعادلة التنافسية.

2. رأس المال:

لقد كان توافر رأس المال في الدولة قادرا على تحقيق ميزة تنافسية عالية، لكن الاقتصاد العالمي الجديد العابر للحدود والذي يتيح إمكانية نقل رؤوس الأموال من بلد الى أخر وعدم ربطها بحدود جغرافيا وسياسية معينة عبر الشركات متعددة الجنسيات واستثمارها في الدول النامية أدى الى تراجع أهمية توافر رأس المال للدولة أو للمنظمة في تحقيق ميزة تنافسية لها.

3. التكنولوجيا:

يلعب العنصر التكنولوجي دورا مهما في تحسين الكفاءة الانتاجية وتحقيق الميزة التنافسية عبر عمليات خلق واستيعاب المعرفة، وكذلك ابتكار وتطبيق تكنولوجيا جديدة في أداء الأعمال. ولكن الاستفادة من هذا العنصر لم تعد مقتصرة على دول بعينها، حيث تستطيع الكثير من الدول الحصول على التكنولوجيا.

4.الموارد البشرية:

تمثل الموارد البشرية ذات التعليم المتميز والمهارة العالية بعدا استراتيجيا هاما في تحقيق الميزة التنافسية، إذ تعتبر من أهم المصادر غير الملموسة ولها دور كبير في خلق وتطبيق التكنولوجيا، فضلا عن كونها عنصرا غير قابل للمحاكاة أو التقليد بشكل سريع وسهل من قبل المنافسين.

• كيفية بناء الميزة التنافسية

1. فترة البناء:

قد تكون طويلة او قصيرة تبعا لطبيعة السوق والمنتجات التي تقدمها وحجم المنافسة السائد كلما طالت فترة البناء كلما زادت الاستثمارات والتكنلوجيا المستخدمة للتفوق على المنافسين. 

بناء الميزة التنافسية يتطلب التوافق الكبير مع عناصر المزيج التسويقي

2. فترة المنافع:

 تسعى المنظمة لتكون المدة للفترة اطول ما يمكن، وتعمل على ادامتها عن طريق تعقيد الميزة التنافسية مما يصعب تقليدها مما قد يؤثر على الكلف المترتبة على بنائها والمهارات البشرية اللازمة.

امتلاك المنظمة لجزء كبير من السوق يعني امتلاكها لميزة تنافسية

3.فترة الانحدار:

الميزة التنافسية للمنظمة أصبحت تقليدية، وفقدت قوتها التأثيرية في السوق ويظهر ذلك من خلال انخفاض حجم المبيعات بسبب: امتلاك المنافسون لميزة تنافسية أفضل (السعر، الجودة، ...)

المنحنى قد يكون سريعاً أو بطيئاً تبعاً إلى القوة التأثيرية للمنافسين الآخرين في السوق وحجم ما يمتلكونه من ميزة تنافسية جديدة

• الأنواع الرئيسية للميزة التنافسية:

مايكل بورتر (أستاذ بجامعة هارفارد) يرى أن الميزة التنافسية تنقسم إلى نوعين

1. التميز في التكلفة:

تتميز بعض الشركات بقدرتها على إنتاج أو بيع نفس المنتجات بسعر أقل من المنافسين. هذه الميزة تنشأ من قدرة الشركة على تقليل التكلفة

2. التميز عن طريق الاختلاف أو التمييز:
   شركات أخرى تتميز بقدرتها على إنتاج منتجات أو تقديم خدمات فيها شيء ما له قيمة لدى العملاء بحيث تتفرد به عن المنافسين

ويري(بورتر) يوجد ثلاث استراتيجيات رئيسية

1. استراتيجية قيادة التكلفة:

تهدف هذه الاستراتيجية إلى تحقيق تكلفة أقل بالمقارنة مع المنافسين، ومن بين الدوافع التي تشجع المؤسسة على تطبيقها هي: توافر اقتصاديات الحجم – آثار منحنى التعلم والخبرة – وجود فرص مشجعة على تخفيض التكلفة وتحسين الكفاءة وكذا سوق مكون من مشترين واعين تماماً بالسعر.

2. استراتيجية التميز والاختلاف

هي استراتيجية تنطوي على الانفراد بخصائص استثنائية في المنتجات وينظر له المستفيد على أنه شيء فريد ومميز تحقق من خلال:

• وجود الولاء للعلامة التجارية

• حصص سوقية منخفضة

• معدلات ربحية عالية

3. استراتيجية التركيز أو التخصص:

تهدف هذه الاستراتيجية إلى بناء ميزة تنافسية والوصول إلى مواقع أفضل في السوق، من خلال إشباع حاجات خاصة لمجموعة معينة من المستهلكين، أو بالتركيز على سوق جغرافي محدود أو التركيز على استخدامات معينة للمنتج (شريحة محددة من العملاء).

• أبعاد الميزة التنافسية:

1. ميزة استراتيجية:

 وهي وضع الخطط المستقبلية للمنظمة للحصول على الميزة التنافسية مثل وضع خطة لتحويل كل البيانات داخل النظام إلى قواعد بيانات باستخدام الحاسوب.

2. المزايا التكتيكية:

 وهي الطرق المستخدمة لتطبيق الخطة بأسلوب أفضل من ذلك المتبع عند المنافسين مثل عملية اختيار أحد البرمجيات المستخدمة في قواعد البيانات لتحويل البيانات الموجودة داخل النظام إلى قاعدة بيانات.

3. العمليات اليومية:

     وهي العمليات اليومية التي يقوم بها العاملين الحصول على المزايا التنافسية المطلوبة في المستوى السابق.

• معايير الميزة التنافسية:

تركز الاستراتيجية التنافسية على الاختلاف ما بين المنظمات ولا تركز على المهام المشتركة بينها فهي تعنى بكيفية القيام بالوظيفة بشكل أفضل مما تؤديها المنظمات المنافسة.

تعتمد الاستراتيجية التنافسية على عدة خطوات أساسية هي:

1- معرفة القوى التنافسية الموجودة في بيئة الأعمال وترتيبها بحسب درجة تهديدها للمنظمة.

2- تحديد الأهداف الاستراتيجية بحيث يتم التركيز على تحقيقها.

3- تحديد الاستراتيجية التنافسية حسب إمكانيات وظروف المنظمة.

• قياس الميزة التنافسية:

1. مقاييس نوعية:

1. النوعية المتوقعة.

2. النوعية المدركة.

3. النوعية القياسية.

2. مقاييس كمية:

1. مقاييس جودة المنتج النسبي.

2. المنتجات الجديدة النسبية.

3. تكاليف التسويق.

4. الحصة السوقية.

5. نسب الربحية.

• مصادر الميزة التنافسية:

1. المدخلات:

 مجموعة العناصر التي تؤثر على ديمومة واستمرار المنظمة في عملها (الموجودات، الموارد البشرية..)

1. قدرتها على خلق قيمة بشكل أفضل من المنافسين 

2. ذات قيمة نادرة وغير قابلة للإحلال ومكلفة إذا ما تم تقليدها.

3. أن تؤدي أنشطتها بشكل أفضل من المنافسين.

4. امتلاك هذه المدخلات لا يكفي بل لا بد أن ترافقها الاستخدام الأمثل لتلك الموارد في أنشطتها ووحدات الأعمال الاستراتيجية.

5. إنجاز الأنشطة بكلفة أقل، من خلال رفع مستوى الأداء (زيادة خبرة العاملين).

2.العمليات: 

تتمثل بكافة الفعاليات والأنشطة التي تتم داخل المنظمة لتحويل المدخلات إلى مخرجات سواء كانت سلع أم خدمات وبما يحقق التفوق في السوق الذي تعمل بها وإنجاز الأنشطة بكلفة أقل، من خلال رفع مستوى الأداء العاملين وزيادة منحنى الخبرة للعاملين

• التغيير الاستراتيجي:

• تعريف التغيير الاستراتيجي:

 هو استجابة ونتيجة لمؤثرات البيئة سواء داخلية أو خارجية بهدف إحداث التوازن للمنظمة مع بيئتها وتحقيق الميزة التنافسية بهدف الاستقرار.

• أسباب التغيير:

1. الحفاظ على الحيوية الفاعلة

2. تنمية القدرة على الابتكار

3. إثارة الرغبة في التطوير والتحسين والارتقاء

4. التوافق مع متغيرات الحياة

5. زيادة مستوى الأداء

• أهداف التغيير الاستراتيجي:

1. زيادة قدرة المنظمة على التعامل والتكيف مع البيئة المحيطة بها أو تحسين قدرتها على البقاء والنمو.  

2. زيادة مقدرة المنظمة على التعاون بين مختلف المجموعات المتخصصة من أجل إنجاز الأهداف العامة للمنظمة.

3. مساعدة الأفراد على تشخيص مشكلاتهم وحفزهم لأحداث التغيير والتطوير المطلوب    

4. تشجيع الأفراد العاملين على تحقيق الأهداف التنظيمية وتحقيق الرضى الوظيفي لهم.

5. الكشف عن الصراع بهدف إدارته وتوجيهه بشكل يخدم المنظمة 

6. بناء جو من الثقة والانفتاح بين الأفراد العاملين والمجموعات في المنظمة 

7. تمكين المديرين من أتباع أسلوب الإدارة بالأهداف بدلا من أساليب الإدارة التقليدية 

8.  مساعدة المنظمة على حل المشاكل التي تواجهها من خلال تزويدها بالمعلومات عن عمليات المنظمة المختلفة ونتائجها..

• خصائص التغيير الاستراتيجي:

1. التوافقية

2. الاستهدافية

3. الفاعلية

4. المشاركة

5. الشرعية

6. الواقعية

7. القدرة على التطوير والابتكار

8. القدرة على التكيف السريع مع الأحداث

• مستويات التغيير الاستراتيجي:

1. التغيير الاستراتيجي الروتيني 

2. التغيير الاستراتيجي المحدود 

3. التغيير الاستراتيجي الجذري 

4. التغيير الاستراتيجي بإعادة التوجه التنظيمي

• أساليب إدارة التغيير:

1. التغيير من القمة إلى القاعدة

2. التغيير من القاعدة إلى القمة

• استراتيجيات التغيير:

1. استراتيجية العقلانية الميدانية.

2. استراتيجية التثقيف والتوعية الموجهة.

3. إستراتيجية القوة القسرية.

• مقاومة التغيير:

هي امتناع الأفراد عن التغيير أو عدم الامتثال له بالدرجة المناسبة والركون الى المحافظة على الوضع القائم.

إن المقاومة قد تأخذ شكلاً آخر بأن يقوم الأفراد بإجراءات مناقضة لعمليات التغيير، وهذه المقاومة قد لا تكون سلبية في أغلب الأحوال بل ايجابية وتتمثل ايجابية المقاومة عندما يكون التغيير المقترح سلبيا بمعنى أن الفوائد المتحققة منه أقل من التكاليف المدفوعة وعدم الامتثال له يصب في مصلحة الإدارة ، أما سلبية المقاومة فأنها تتم عندما تكون نتائج التغيير ايجابية ومردودها على الموظف والمنظمة كبيرا مقارنة مع تكاليفها.

• مزايا مقاومة التغيير:

1. تؤدي مقاومة التغيير إلى إجبار إدارة المنظمة على توضيح أهداف التغيير ووسائله وآثاره بشكل أفضل.

2.  تكشف مقاومة التغيير في المنظمة عن عدم فاعلية عمليات الاتصال وعن عدم توافر النقل الجيد للمعلومات.

3. أن حالة من التغيير ومشاعر القلق التي يعاني منها الأفراد العاملون تدفع إدارة المنظمة إلى تحليل أدق للنتائج المحتملة للتغيير سواء المباشرة أو غير المباشرة. 

4. تكشف مقاومة التغيير النقاب عن نقاط الضغط في عملية معالجة المشكلات واتخاذ القرارات في المنظمة 

https://www.mik1111.blogspot.com https://www.facebook.com/kauifi

بقلم محمد الكويفي

اعلامي ومدون من غزة -فلسطين- ماجستير ادارة إعلام، بكالوريوس صحافة واعلام، دبلوم تكنلوجيا معلومات، دبلوم لغة انجليزية في الصحافة والسياسة، مدرب اعلام وانتاج ....

Posted in: بحث علمي