التغيير

الفصل الأول

الإطار العام للدراسة

1-1 المقدمة

تعد عملية التطوير والتغيير التنظيمي أحد أهم مجالات اهتمامات الممارسين المختصين في المنظمات، وكذلك الخبراء المتخصصين في التنظيم والإدارة على حدٍ سواء، لما لهذا المجال من تأثير واضح على فعالية المنظمات بصفة عامة وفي الآونة الأخيرة بصفة خاصة، ولما تشتمل عليه من تغيرات بيئية مستمرة وسريعة (أبو بكر، 2001: 295 ) وسواء كانت هذه التغيرات داخلية أو خارجية فإنها تتشكل من أنظمة اقتصادية، وسياسية ، وقانونية، وتكنولوجية، واجتماعية، وثقافية، وحضارية معقدة ومتشابكة (مدهون، 1999: 75) وقد وقد فرضت هذه التغيرات الكثيرة والمتداخلة على القادة والمديرين والعاملين على حدٍ سواء في كافة مستوياتهم التنظيمية العمل على البحث؛ ليس فقط عن أساليب البقاء لمنظماتهم، بل واللجوء إلى إستراتيجيات التطوير والتغيير ؛ لجعل الأهداف، والبناء التنظيمي، والأساليب التشغيلية، والقوى البشرية العاملة في حالة انسجام واستجابة لعوامل التغيير(الطجم،2003 : 1).

وتنبع أهمية التغيير من الحاجة المستمرة لتعديل الأهداف وتغييرها بما يتمشى مع متطلبات التجديد والتغيير اللذين يمثلان جوهر المراحل التنظيمية، فمن أهم مظاهر التغيير أنه يحاول التوجه نحو وضع إداري أفضل يحسن استغلال جميع الإمكانات والموارد المتاحة والممكنة لتحقيق الكفاءة الإنتاجية الكبرى للمؤسسات، مما يساهم في النمو الاجتماعي والاقتصادي والفني للمجتمع (اللوزي، 1997 : 338).

إلا أن إدخال أي تغيير في المنظمة يقابله –غالبًا- مقاومة من قبل بعض الأفراد، مما يترتب على هذه المقاومة تأثير سلبي في نجاح وفاعلية عملية التغيير، بالتالي فإن زيادة هذه المقاومة وقوة وتأثيرها سيؤدي إلى تدني في مستوى تأثير ونجاح عملية التغيير إن لم يكن فشلها (الحربي، 2001 : 78).

وحيث إن برامج التغيير تكلف الكثير من الجهد والوقت والمال (العامري، الفوزان، 1997 :355) فقد كان من واجب المديرين العمل على التقليل من حدة مقاومة الموظفين للتغيير، من خلال التخطيط الجيد، ووضع الإستراتيجيات اللازمة لإنجاح عملية التغيير  (الفوزان، العامري،1999: 100) .

وسيتم التركيز -من خلال هذه الدراسة- على أثر استخدام إستراتيجية مشاركة العاملين فى برامج التغيير في المؤسسات العامة، لما لها من مميزات تؤثر على برامج التغيير في المؤسسات العامة، وتوضيح ما إذا كان لها قابلية وارتياح لدى العاملين، ودورها في حماية جهود التغيير عن طريق الحد من مقاومة العاملين له، حيث يرى كل من (Torres, Preskill and Piontek) أن المشاركة في المراحل المختلفة لأي عملية يولد الشعور بالانتماء، وهذا بدوره يؤدي إلى الالتزام بعملية التغيير ونتائجها ( الفوزان والعامري، 1999: 104 ).

1-2  تحديد المشكلة:-

تسعى المؤسسات العامة بخطى متسارعة لمواكبة أحدث التغيرات والتطورات المستمرة؛ بهدف تقديم أفضل الخدمات، وذلك لكونها تقدم خدمة للآخرين بشكل مباشر، وهذا الدور يدفعها لتكثيف جهودها في تبني عمليات التغيير داخل المؤسسة العامة نفسها، ولن يكون لها ذلك إلا في وجود قوة بشرية مؤهلة قادرة على التعامل مع هذا التغيير الدائم في بيئة العمل سواء الداخلية أو الخارجية بهدف إنجاحه بدلاً من عرقلة مسيرته، وذلك لأن هذا التغيير المستمر والسريع داخل المؤسسة قد يشعر العاملين بالضيق والتوتر والخوف، مما يجعل ردة الفعل الطبيعية لديهم هي مقاومة التغيير ومحاولة إفشاله، خصوصًا عندما يُفرض عليهم فرضًا دون أن يتمكنوا من إبداء وجهات نظرهم وآرائهم حوله، ولذلك كان لابد من تشجيع إيجاد أجواء المشاركة في هذه المؤسسات بهدف حماية جهود التغيير القائمة فيها، "حيث تؤكد معظم الدراسات على أهمية مشاركة العاملين في صنع قرار التغيير والتخطيط له، وذلك لما لهذه المشاركة من تأثير في أداء المؤسسات وفعاليتها في تحقيق الأهداف التنظيمية، وهي مسؤولية كبيرة تحتاج إلى جهود مشتركة بين الرؤساء والمرؤوسين.

ويمكن أن تؤدي عملية مشاركة العاملين إلى ضمان الالتزام ببرامج التغيير وخططه وعدم إلغائها أو تعديلها. وعليه، فإن مشكلة هذه الدراسة تكمن في استقصاء واقع مشاركة العاملين في التخطيط لبرامج التغيير في المؤسسات العامة، وأثر هذه المشاركة على الحد من مقاومة العاملين للتغيير(البورسعيدي، 2008 : 173)".

 

1-3 أهمية الدراسة:-

إن دراسة أثر مشاركة العاملين على برامج التغيير في المؤسسات الحكومية له أهمية بالغة، ويتضح ذلك من خلال ما يلي:

1.    معرفة ما إذا كان نظام وطبيعة عمل تلك المؤسسات يسمح ويشجع على مبدأ مشاركة العاملين.

2.    معرفة مستوى مشاركة العاملين في برامج التغيير في المؤسسات العامة.

3.    التعرف على أهم العوامل المؤثرة على مشاركة العاملين في المؤسسات العامة.

4.    معرفة الآثار السلبية والإيجابية لمشاركة العاملين.

5.  معرفة نوع العلاقة التي تربط الخصائص الديموغرافية للمديرين [ العمر، عدد سنوات الخبرة، الجنس، المستوى التعليمي] بمدى تقبلهم لمشاركة العاملين.

6.    وضع توصيات قد تسهم في حماية جهود التغيير في المؤسسات العامة، مما قد يعرض تلك الجهود للفشل.

7.     تشكل هذه الدراسة حاجة علمية في مجال مشاركة العاملين في إعداد عملية التغيير.

8.    الترويج لثقافة التغيير من خلال المشاركة الفعلية والفعالة للعاملين في المؤسسات العامة.

 

1-4 أهداف الدراسة:-

1.    الاستفادة من أفكار العاملين وجعلهم أفرادًا فاعلين في عمليات التغيير.

2.    تشجيع مشاركة العاملين المتأثرين بالتغيير في الإعداد له.

3.    كما تهدف الدراسة إلى معرفة حدود المشاركة الفاعلة في المؤسسات المختلفة ومعرفة سلبياتها وإيجابياتها.

4.    تشجيع العمل بروح الفريق الواحد في التعامل مع التغيير؛ بدلاً من الانقسام حوله أو حتى العمل بفردية.

5.    تشجيع الجانب الإبداعي لدى العاملين نتيجة لما قد يضيفونه من أفكار وأساليب جديدة لتطبيق التغيير.

6.    إعداد صف جديد من الأفراد القادرين على تبني وتخطيط عمليات التغيير مستقبلاً.

7.    ضمان الولاء والانتماء الوظيفي للمنظمة من خلال حرية مشاركة العاملين بالآراء والمقترحات البناءة.

1-5 تساؤلات الدراسة:-

تهدف هذه الدراسة إلى الإجابة عن التساؤلات الآتية:

1.    ما مستوى مشاركة العاملين المسموح به في برامج التغيير في المؤسسات العامة؟

2.  ما هي أهم العوامل المؤثرة على مشاركة العاملين وتحفيزهم على إبداء مرئياتهم ومقترحاتهم حول خطط التغيير في المؤسسات العامة؟

3.    ما هي الآثار السلبية والإيجابية المتوقعة لمشاركة العاملين في برامج وخطط التغيير؟

4.    ما هي الآليات الأكثر جدوى لتفعيل مشاركة العاملين لدى المؤسسات العامة؟

5.    ما هي أسباب المقاومة التي تدفع المديرين استخدام إستراتيجية المشاركة؟

6.  ما هي العلاقة بين الخصائص الديموغرافية للمديرين [العمر، عدد سنوات الخبرة، الجنس، المستوى التعليمي] وما بين تقبلهم لمشاركة العاملين؟

 

1-6 مصطلحات الدراسة:-

التغيير Change: لقد عرف ريتشارد روبر التغيير بأنه: "ظاهرة التحول في التوازن بين الأنظمة المعقدة من ثقافية واجتماعية واقتصادية وتكنولوجية التي تُكوِّن أساسيات المجتمع".

كما عرفه سعيد عامر بأنه: تحرك ديناميكي باتباع طرق وأساليب مستحدثة ناجمة عن الابتكارات المادية والفكرية؛ ليحمل بين ثناياه آمالاً للبعض وإحباطًا للبعض الآخر، وفي جميع الأحوال هو فكرة ظاهرة يصعب تجنبها (كنج واندرسون، 2002: 24).

مقاومة التغيير Change Resistant: يرى الأعرجي بأن مقاومة التغيير هي عملية رفض التغيير من خلال القيام بعمليات مناقضة ومنافية لعمليات التغيير في المنظمة (الفوزان والعامري،1999: 99).

كما أشار الطجم إلى نفس المعنى السابق بقوله : إن مقاومة التغيير هي عبارة عن سلوك فردي أو جماعي يعمل على تعطيل ومنع عملية التغيير(الطجم، 2003: 32).

مشاركة العاملين Employee Participation:

إن المشاركة هي أحد مفاهيم "جودة الحياة الوظيفية" ، وظهرت من تطور الحركة العمالية، وقد دعمها وجود النقابات التي تحميها الدول على الرغم من معارضة المديرين (أحمد ماهر، 509).

ويقول أحد التعريفات: " المشاركة هي اندماج الأفراد عقليًّا وعاطفيًّا في مواقف الجماعة، مما يشجعهم على المساهمة في تحقيق أهداف الجماعة وتحمل المسؤوليات المنوطة بها" (شهاب، 1995 : 210).

ويمكن تمييز مصطلح مشاركة العاملين عن مصطلح  تمكين العاملين Empowerment بمعرفة أن" نظرية تمكين العاملين ترجع في جذورها إلى أفكار مدرسة العلاقات الإنسانية التي برزت إلى الوجود بوصفها رد فعل لإهمال الجانب الإنساني في معادلات العمل التي تبنتها مدرسة الإدارة العلمية التي قادها المهندس الصناعي فريدرك تايلور في الولايات المتحدة الأمريكية في نهايات القرن التاسع عشر الميلادي وبدايات القرن العشرين.  أي: إن نظرية تمكين العاملين عن طريق تفويض المزيد من السلطة التنفيذية لهم وإشراكهم في صنع قرارات العمل إنما هي مرحلة متقدمة من أفكار المدرسـة الإنسانيـة فيمـا عـرف بمشاركـة العامليـن Employee Participation في الخمسينيات والستينيات من القرن الميلادي الماضي (من موقع المدينة للعلوم الهندسية، نحو أداء أفضل في القطاع الحكومي في المملكة العربية السعودية، http://www.mmsec.com/ar/m3-files/performance.doc، تاريخ الدخول 7/4/2009م).

وتجدر الإشارة إلى  أن " مشاركة العاملين تتخذ أبعادًا مختلفة تتراوح ما بين المشاركة المتمثلة في تشجيع الموظفين على المناقشة وطرح الأفكار إلى المساهمة الفعالة التي تتجسد بلعب دور مهم في عملية صنع القرار الخاص بإعداد وتنفيذ خطط التغيير"(العامري و الفوزان، 1999 : 10).

وستتم الإشارة إلى جميع هذه المعاني بذكر مصطلح مشاركة العاملين فقط تجنبًا للتكرار أو الإطالة.

مؤسسة عامة : وهي: " الجهاز الذي ينشأ لإدارة مرفق معين، أو مشروع، أو عدد محدود من المشروعات والمرافق" (خاشقجي، 2002 : 255).

العاملون: مجموعة الأفراد الذين يشغلون وظائف معينة، ويؤدون كل ما تتضمنه من واجبات ومسؤوليات وصلاحيات، تتجانس وتتكامل من أجل بلوغ الغاية التي وجدت الوظيفة من أجلها (الهيتي، 2005 : 101 ) بتصرف.

 

 

 

 

 

 

 

الفصل الثاني

الدراسات السابقة

 

2-1 مقدمة:-

في الفقرات التالية سيتم استعراض الدراسات السابقة ذات العلاقة بموضوع الدراسة الحالية  أثر مشاركة العاملين على برامج التغيير في المؤسسات العامة، حيث تمت الإشارة إلى عدد من الدراسات الصادرة من كلٍ من المملكة العربية السعودية والمملكة الأردنية الهاشمية إضافة لسلطنة عمان – بحسب اطلاع الباحثة- مع التركيز على الدراسات الأقرب لموضوع الدراسة الحالية.

2-2 الدراسات العربية :-

1.    دراسة (أسباب تأييد ومقاومة التغيير التنظيمي: دراسة ميدانية على البنك الإسلامي الأردني) لعلاء الساعدي، سنة النشر 1996م:

استهدفت هذه الدراسة محاولة التعرف على الأسباب التي تؤدي بالعاملين إلى تأييد أو معارضة التغيير التنظيمي، ومحاولة ترتيب هذه الأسباب حسب أهميتها تصاعديًّا أو تنازليًّا، كما استهدفت التعرف على الاختلافات الناتجة عن هذه الأسباب حسب اختلاف المعلومات الشخصية: (الجنس، العمر، عدد سنوات الخبرة، التحصيل الدراسي، المستوى الإداري، عدد الدورات التدريبية).

وقد شمل مجتمع الدراسة العاملين في الإدارة العامة للبنك الإسلامي الأردني، كما تم تحصيل (73) استبانة من أصل (100) استبانة أي بنسبة 56,15% من مجتمع البحث.

وقد توصلت الدراسة إلى عدة نتائج مهمة كانت على النحو التالي:

1.    إن الأفراد -بشكل عام- يقاومون التغيير التنظيمي بنسبة 62,328%.

2.    الإناث يقاومن التغيير أكثر من الذكور.

3.    الأفراد من الأعمار الصغيرة يقاومون التغيير التنظيمي أكثر من الأعمار الأكبر.

4.    كلما قل عدد سنوات الخبرة كلما زادت مقاومة الأفراد للتغيير التنظيمي.

5.    إن حملة الشهادات العليا ( الماجستير والدكتوراه) هم أقل مقاومة للتغيير التنظيمي من غيرهم.

6.    إن الإدارتين العليا والوسطى هما الأكثر تأييدًا للتغيير التنظيمي من الإدارة التنفيذية.

7.  إن أكثر سبب يجعل الأفراد يقاومون التغيير التنظيمي هو اعتقادهم بأن التغيير غير ناجح، وأن البقاء على الوضع الحالي أفضل، أما أقل سبب يجعل الأفراد يقاومون التغيير التنظيمي فهو أن التغيير سوف لا يؤدي إلى نتائج جيدة لأن المؤسسة فاشلة.

8.    إن أكثر سبب يجعل الأفراد يؤيدون التغيير التنظيمي هو اعتقادهم بأن التغيير يحصل على دعم وإخلاص من الإدارة العليا، أما أقل سبب يجعل الأفراد يؤيدون التغيير التنظيمي فهو أن التغيير يتم نتيجة لمقترح العاملين أنفسهم.

وتوصي الدراسة باعتماد المقترحات التالية بشأن جعل الأفراد يؤدون التغيير التنظيمي وتقليل مقاومتهم له:

1- ضرورة أن يدرك المديرون الحاجة للتغيير التنظيمي والقوى الدافعة له والقوى المقاومة، ومعرفة الأسباب التي تدعو الأفراد والجماعات لمقاومته.

2- على المديرين أن يعملوا بجدية لدعم القوى الدافعة للتغيير، وفي نفس الوقت العمل على تخفيض ومقاومة القوى المناقضة له.

3- على المديرين أن يأخذوا بعين الاعتبار مسألة التأثيرات المتبادلة بين العناصر التنظيمية في منظماتهم عند إجراء التغيير التنظيمي في أحد تلك العناصر.

4-  من الضروري جدًّا أن يحافظ المديرون على الانسجام بين مختلف العناصر التنظيمية.

5-  ضرورة توفير المناخ التنظيمي الصحي الذي يساعد على فهم واستيعاب وقبول التغيير والحصول على موافقة مبدئية من الأفراد والجماعات في المنظمة، ومن الأفضل ألا تكون هناك معارضة في أولى مراحل التغيير التنظيمي.

6- من الضروري اختيار قادة للتغيير يمتلكون المهارات الفنية والخصائص القيادية التي تساعدهم في إعداد خطة التغيير.

7- ضرورة أن تمنح القيادة الإدارية العليا الدعم والمؤازرة المستمرة لقادة التغيير لما لذلك من تأثير كبير على ضمان نجاح التغيير التنظيمي واستمراريته.

2.        دراسة (اتجاهات العاملين في المؤسسات الحكومية الأردنية نحو إدارة التغيير) لموسى اللوزي سنة النشر 1997م:

حيث استهدفت الدراسة التي قام بها موسى اللوزي معرفة اتجاهات الأفراد العاملين في المؤسسات الحكومية في الأردن نحو إدارة التغيير، وعلاقتها بمتغيرات: الجنس، الحالة الاجتماعية، المؤهل العلمي، العمر، مسمى الوظيفة، والخبرة وذلك من خلال المقاييس الثلاثة التي وضعها الباحث للدراسة، وهي: السببية، والتكافؤ، والاستدلال.

ولتحقيق أهداف الدراسة والإجابة على أسئلتها فقد طور الباحث الاستبانة المخصصة لإدارة التغيير التي صممها (Burke)، أما بالنسبة لعينة الدراسة فقد تم اختيارها بالطريقة العشوائية وفقا لعدة مراحل، وتم جمع (637) استبانه كان العدد النهائي منها (603) استبانه.

وبعد تحليل البيانات توصل الباحث إلى النتائج التالية:

           ‌أ-   احتل مجال التكافؤ المرتبة الأولى من حيث حصوله على أعلى الدرجات ايجابية لاتجاهات العاملين نحو إدارة التغيير، ثم تلاه مجال الاستدلال، في حين أن مجال السببية احتل المرتبة الأخيرة.

          ‌ب-  توجد فروق ذات دلالة إحصائية تعزى إلى متغير الجنس بين اتجاهات العاملين نحو جميع مجالات إدارة التغيير إذ كانت عند الذكور أعلى منها عند الإناث.

           ‌ج-   توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين اتجاهات المتزوجين وغير المتزوجين نحو مجال السببية، ولم تظهر هذه الفروق بالنسبة لمجال التكافؤ والاستدلال.

           ‌د-   توجد فروق ذات دلالة إحصائية لأثر متغير المؤهل العلمي في مستوى اتجاه العاملين نحو مجالات إدارة التغيير باستثناء مجال الاستدلال.

           ‌ه-   توجد فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى معنوية نحو مجال السببية فقط تعزى إلى متغير الوظيفة لصالح المديرين.

           ‌و-   عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية تعزى لمتغيري العمر والخبرة في اتجاهات العاملين نحو إدارة التغيير في جميع المجالات.

وقد خلصت هذه الدراسة لعدد من التوصيات كالآتي:

1-   على الإدارة -من أجل نجاح التغيير- أن تتواصل مع العاملين وتشركهم في التعرف على أسباب التغيير، وتحديد أهدافه، وتخطيط إجراءاته، والعمل على تنفيذه؛ وذلك لأن مشاعر العاملين المتأثرين بالتغيير هي التي تحدد درجة نجاح التغيير أو فشله.

2-   على الإدارة أن تخلق مضمونًا جذابًا وواضحًا للتغيير، وتجدد العلاقات مع العاملين، وتشجع التزامهم بالأهداف الجديدة وإتاحة فرص المبادأة وتطويرهم وتشجيع الاقتراحات الابتكارية والإبداعية، مما يولد موجة من الحماس لدى العاملين للمشاركة في تحقيق عملية إدارة التغيير الجديدة وضمان نجاحها واستمراريتها بكفاءة عالية.

3-         تغيير الهياكل التنظيمية القديمة التي تركز السلطات في أيدي الرؤساء فقط.

4-         تعديل الأساليب التي لا تخدم مصالح المراجعين ولا تنجز معاملاتهم بما يلزم.

5-   تغيير سلوكيات العاملين الخاطئة كالإهمال وعدم الشعور بالمسؤولية وعدم المرونة في تنفيذ الإجراءات وضعف القيادة وقلة المعرفة الإدارية.

وقد أشار الباحث في توصياته إلى أهمية إشراك العاملين من قبل الإدارة في التخطيط للتغيير، وتوضيح أهدافه لهم، إضافة إلى تعرفيهم بالأسباب الدافعة له من باب كسب التأييد له، وحمايته من الفشل .

وهذا هو ما ستركز عليه الدراسة الحالية، حيث إنها تسعى لمعرفة ما إذا كان العاملون في المؤسسات الحكومية مؤهلين فعليًّا للاشتراك في عملية التخطيط للتغيير وإثبات ما إذا كان المديرون في هذه المؤسسات يحملون هذا التوجه الذي يقوم على ضرورة إشراك العاملين في التخطيط للتغيير؛ بهدف جذبهم وكسب تأييدهم له، مما يؤدي إلى تبنيهم لبرامج التغيير في مؤسساتهم لاحقًا.

 

 

 

 

 

2-3 الدراسات المحلية:-

دراسة (مقاومة الموظفين للتغيير في الأجهزة الحكومية بالمملكة العربية السعودية: أسبابها وسبل علاجها) لأحمد العامري وناصر الفوزان سنة النشر 1997م:

وقد ركزت الدراسة التي قام بها العامري والفوزان على التعرف على الأسباب المختلفة التي تدفع الموظفين لمقاومة التغيير في الأجهزة الحكومية، إضافة إلى بيان أهم هذه الأسباب تأثيرًا في مقاومة التغيير، كما حاولت التعرف على مدى تأثير العوامل الديموغرافية على مقاومة الموظفين للتغيير.

ولتحقيق ما هدفت إليه الدراسة، فقد قام الباحثان بتوزيع استبانة الدراسة على أفراد العينة المختارة لتمثيل مجتمع الدراسة الذي شمل موظفي الأجهزة الحكومية المركزية بمدينة الرياض، وقد تم اختيار (450) مفردة، تعاون منهم (355) مفردة، أي بمعدل استجابة بلغ (79%).

وقد توصلت الدراسة إلى النتائج التالية:

                ‌أ-  هنالك حوالي تسعة مصادر رئيسة لمقاومة الموظفين للتغيير في الأجهزة الحكومية تمثلت فيما يلي:

1.    أسباب تتعلق  بدرجة الاتصال والتنسيق بين الموظفين والقائمين على التغيير.

2.    أسباب شخصية اقتصادية تتعلق بالوضع الوظيفي للموظفين.

3.    أسباب اجتماعية تتعلق بالعلاقات الاجتماعية السائدة بين الموظفين.

4.    أسباب ثقافية قيمية ترتبط بدرجة التوافق والانسجام بين القيم والعادات والممارسات السائدة والمقترحة.

5.    أسباب فكرية تتعلق بمدى إدراك الموظفين للحاجة للتغيير.

6.    أسباب تنظيمية ترتبط بدرجة الاستعداد التنظيمي للتغيير.

7.    أسباب إجرائية فنية تتعلق بمدى وضوح الإجراءات والتعليمات لكيفية تنفيذ التغيير.

8.    أسباب تتعلق بمدى وضوح نتائج التغيير وأهدافه.

9.    أسباب سياسية ترتبط بالتغييرات الممكن إحداثها بمراكز القوة والسلطة والنفوذ.

     ‌ب-  لم تكشف الدراسة أن ثمة تأثيرًا يذكر للعوامل الديموغرافية على رؤية الموظفين لأسباب مقاومتهم للتغيير، وكان الاستثناء الوحيد بين المؤهل العلمي والمرتبة الوظيفية مع عدد قليل من هذه العوامل، حيث وجد من الإخلال بالوضع الوظيفي والتأثير القيمي الثقافي وغموض نتائج التغيير، كما بينت الدراسة وجود علاقة عكسية ذات دلالة إحصائية بين المرتبة الوظيفية والسبب الاجتماعي في مقاومة التغيير.

وتأسيسًا على النتائج السابقة فهناك مجموعة من التوصيات التي يرى الباحثان وجوب الأخذ بها؛ للحد من مقاومة الموظفين للتغيير على المستوى العلمي، وتتلخص في الآتي:

1- إشراك الموظفين في عملية تخطيط وتنفيذ التغيير ستجعلهم أكثر إدراكًا لكيفية تطبيقه ونتائجه وأهدافه، والمشكلات التي يمكن أن تتمخض عنه.

2- بناء الثقة والانفتاح بين الموظفين والإدارة؛ لأنه بدونها ستكون الصراحة محدودة، وسيؤدي ذلك بالتأكيد إلى الشك في أي مشروع تطويري تقترحه الإدارة.

3- بناء أنظمة اتصال فعالة قادرة على النقل بين أطراف التنظيم المختلفة بموضوعية وحيادية، حيث إن نقص المعلومات أو تشويهها سيبعث على زيادة درجة الإشاعات، مما سيقود إلى تباين وجهات النظر واختلاف تفسير النتائج.

4- قبل الشروع في التغيير لابد من دراسة وتحليل الثقافة التنظيمية للمنظمة بصورة عميقة للوقوف على أبعادها ودرجة قوتها لمعرفة مواطن القوة والضعف فيها.

5-  إيجاد درجة عالية من الاتصال والتنسيق بين جميع الأطراف المشتركة في عملية التغيير.

6- طمأنة الموظفين من النتائج السلبية المتوقع تأثيرها على وضعهم الوظيفي ، وبأنه ستُتخذ جميع الإجراءات الممكنة للحد من أية نتائج سلبية قد تؤثر عليهم.

7- إقناع العاملين بأن الوضع القائم للمنظمة يحتاج إلى التغيير، وذلك عن طريق إبراز المشكلات والتحديات الداخلية والخارجية، وأن الفشل في التصدي لها سيكون له آثار وخيمة على المنظمة والعاملين فيها.

 

3.   دراسة بعنوان: " إستراتيجيات الحد من مقاومة الموظفين للتغيير في الأجهزة الحكومية" لكلٍ من د. ناصر الفوزان و د.أحمد العامري، سنة النشر 1999م

تهدف هذه الدراسة إلى التعرف على الاستراتيجيات التي يتبعها المديرون للحد من مقاومة الموظفين للتغير في هذه الأجهزة، وتحاول هذه الدراسة تحديدًا الإجابة على التساؤلات التالية: ما هي الاستراتيجيات التي يتبعها المديرون في الأجهزة الحكومية للحد من مقاومة الموظفين للتغيير؟ ما هي أكثر أو أقل هذه الاستراتيجيات استخدامًا ؟ هل هناك علاقة بين العوامل الشخصية ورؤية الموظفين للاستراتيجيات المتبعة من قبل المديرين للحد من مقاومة التغيير؟

وقد كان حجم عينة الدراسة 355 موظفًا  من مختلف الأجهزة الحكومية المركزية بمدينة الرياض تم اختيارهم باتباع العينة غير الاحتمالية، وتوصلت الدراسة إلى ما يلي:

1. الاستراتيجيات التي يتبعها المديرون للتغلب على مقاومة الموظفين للتغيير هي:

·        إستراتيجية الاحتواء.

·        إستراتيجية المشاركة والإقناع .

·        إستراتيجية التمويه والمراوغة.

·        إستراتيجية الإكراه القسري.

2. تعتبر إستراتيجية الاحتواء وإستراتيجية المشاركة والإقناع الأكثر استخدامًا من قبل المديرين.
3. انقسمت آراء أفراد العينة بين مؤيد ومعارض فيما يخص استخدام المديرين لاستراتيجية الإكراه القسري.
4. يميل الأفراد إلى أن المديرين لا يستخدمون إستراتيجية الإكراه القسري.
5. توجد علاقة سلبية ضعيفة بين المستوى التعليمي والمرتبة الوظيفية من جهة، وبين استراتيجية التمويه والمراوغة من جهة أخرى.

وقد توصلت تلك الدراسة إلى مجموعة من التوصيات كما يلي:

1)  ينبغي أن يكون هناك تخطيط جيد للإستراتيجيات التي يستخدمها المدير لمواجهة عملية مقاومة التغيير مبنية على التحليل الواقعي لكل حالة، واستخدام الأسلوب الملائم لها.

2)  إن مقاومة التغيير في حد ذاته ليست عملاً سلبيًّا وإنما قد تخدم أهداف المنظمة والأفراد، فالمقاومة قد تكون إيجابية عندما تكون وسيلة علاجية لتقويم عمل وأداء المنظمات وترشيد عمليتي التخطيط والتنفيذ فيها.

3)  تشير النتائج إلى وجود استراتيجيات معينة للتعامل مع مقاومة الموظفين للتغيير، ويظل موضوع: متى يلجأ المديرون إلى استخدام هذه الاستراتيجيات تحت ظروف معينة أمرًا غير معروف، ويحتاج لدراسات مستقبلية.

4)  ينبغي أن يكون هناك تدريب للقادة الإداريين المسؤولين عن التغيير فيما يتعلق بكيفية التعامل مع مقاومة وإدارة التغيير، خصوصًا إذا عرفنا أن أي عملية تغيير معرضة للمقاومة.

وقد ركزت دراسة الفوزان والعامري على التعرف على الإستراتيجيات التي من الممكن أن تساهم في الحد من مقاومة التغيير التنظيمي، في حين أن الدراسة الحالية ستركز على إستراتيجية المشاركة دون غيرها؛ للتعرف على مدى تطبيق هذه الإستراتيجية في المؤسسات العامة، وبالتالي التعرف على أثر استخدام هذه الإستراتيجية في الحد من مقاومة العاملين للتغيير، كما ستحاول إثبات ما إذا كان هناك علاقة تربط بين الأسباب المؤدية للمقاومة من قبل العاملين واستخدام إستراتيجية المشاركة من قبل المديرين دون غيرها من الإستراتيجيات.

 

4.   دراسة بعنوان " مقاومة التغيير التنظيمي : دراسة تطبيقية علي المؤسسات العامة بمحافظة جدة" للباحث عبد الله مداري الحربي سنة النشر 2001م.

وفيها تناول الباحث ما تواجهه المنظمات الإدارية المعاصرة من تحديات مع التغيير؛ لتكون قادرة على البقاء والنمو. فالمنظمات في سعيها للتطوير تواجه مقاومة التغيير الذي يقود إلى فشل كثير من برامج التطوير التنظيمي، ويحمل معه ضياع الجهد والوقت والموارد المالية والبشرية، وتحاول هذه الدراسة التعرف على أسباب مقاومة التغيير التنظيمي في المؤسسات العامة السعودية، وتحديد أكثر الأسباب تأثيرًا في مقاومة الموظفين لبرامج التطوير، ومن ثم وضع التوصيات المناسبة لتعزيز جهود التطوير التنظيمي ، والتخفيف من أسباب مقاومة التغيير.  ولقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج، من أهمها :

إن عدم ثقة الرئيس المباشر في مرؤوسيه وعدم معرفة أهداف التغيير هما أكثر الأسباب تأثيرًا في مقاومة التغيير ، كما تساهم العوامل الأخرى في المقاومة، مثل: عدم توفر المعلومات الكافية عن التغيير، وعدم مشاركة العاملين في التخطيط لعملية التغيير ، والخوف من المجهول ، والشعور بفقدان المزايا الوظيفية بعد التغيير، وعدم إدراك أهمية التغيير ، وضعف الاستعداد التنظيمي للتعامل مع مقاومة التغيير، كما دلت النتائج الإحصائية لعينة الدراسة عن عدم وجود علاقة ذات دلالة معنوية بين العمر وعدد سنوات الخبرة والمستوى الوظيفي من جهة ومقاومة التغيير من جهة أخرى ، في حين أظهرت النتائج وجود علاقة ذات دلالة معنوية بين المؤهل التعليمي ومقاومة التغيير. وقد اقترحت الدراسة عددًا من التوصيات المتعلقة بالجوانب التنظيمية في المنظمات التي قد تقلل من مقاومة التغيير لتدعيم عملية التطوير التنظيمي، وهي كالتالي:

1.  دعم الجهات ذات العلاقة بالتدريب والتطوير التنظيمي في المنظمات بإتاحة الفرصة لها لإحداث الخطط التطويرية بفعالية.

2.  تعتبر القيادات الإدارية في المنظمات هي الداعمة والمشرفة على خطط التغيير التنظيمي في هذه المنظمات، لذلك لابد من تثقيف هذه القيادات عن طريق المشاركة في حلقات النقاش الدورية والندوات واللقاءات التي تعقد لهذا الشأن.

3.  دعم مراكز المعلومات والأبحاث والتدريب بالمنظمات الإدارية بالأجهزة الحديثة والوسائل التكنولوجية المتقدمة التي تساهم في توفير المعلومات المناسبة في الوقت المناسب.

4.  التقييم الموضوعي لمدى الاستفادة من البرامج والدورات التي يشارك فيها الموظفون في تحقيق التغيير المطلوب فكريًّا وعمليًّا وسلوكيًّا.

5.  أهمية مشاركة الموظفين في اتخاذ القرارات الإدارية –قدر الإمكان- وبخاصة عند التخطيط لإدخال التغيير في أي من المجالات داخل المنظمة.

 

5.   دراسة ميدانية بعنوان: " المشاركة في اتخاذ القرار وأثرها على الحد من مقاومة التغيير: دراسة ميدانية مطبقة على الأجهزة الحكومية بمدينة الرياض" للباحث مبارك بن بطيحان السهلي، تاريخ النشر 2007م.

وتتمثل مشكلة الدراسة في بحث أثر المشاركة في صنع القرار على الحد من مقاومة التغيير في الأجهزة الحكومية السعودية.

وتهدف هذه الدراسة إلى استطلاع أنماط المشاركة في صنع القرار عند الموظفين الحكوميين، والتعرف على أثر الأنماط السائدة للمشاركة في صنع القرارات على تقبل الموظفين للتغيير في أجهزتهم، والتعرف على المعوقات التي تحول دون المشاركة في صنع القرار في الأجهزة الحكومية، وتقديم توصيات علمية وعملية قد تكون مفيدة في تطوير مستوى أداء الأجهزة الحكومية.

وقد اعتمدت هذه الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي بأسلوبه المسحي، وتمثل مجتمع الدراسة في الأفراد العاملين في الأجهزة الحكومية السعودية متمثلة في بعض الوزارات، حيث تم اختيار (400) موظفًا . وقد اعتمد الباحث على الاستبانة في جمع البيانات، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج يمكن إيجازها فيما يلي:

1. إن أهم الأنماط السائدة في الأجهزة الحكومية لمشاركة الموظفين في صنع القرار هي: استماع المدير لآراء الموظفين واقتراحاتهم قبل أن يتخذ قراره بشكل نهائي، والنمط الثاني هو عرض المدير المشكلة على المرؤوسين للمساهمة في إيجاد البدائل، ثم يختار البديل الذي يراه مناسبًا لحل المشكلة، والنمط الثالث في مشاركة المدير للمرؤوسين كأي عضو آخر للوصول إلى القرار المناسب.

2.   إن الموظفين في الأجهزة الحكومية يميلون للمحايدة في تقبلهم للتغيير.

3. عدم وجود علاقة ذات دلالة إحصائية بين كل من أنماط: انفراد المدير باتخاذ القرار ثم تبليغه للمرؤوسين، واتخاذ القرار ثم إتاحة الفرصة للمرؤوسين للاستفسار عنه ليكون واضحًا لهم، ونمط عرض المدير المشكلة على المرؤوسين للمساهمة في إيجاد البدائل ثم اختيار البديل الذي يراه مناسبًا لحل المشكلة وبين تقبُّل الموظفين للتغيير.

4. توجد علاقة ارتباط موجبة بين كل من انفراد المدير باتخاذ القرار ثم محاولته إقناع المرؤوسين وبين معدل مدى تقبُّل الموظفين للتغيير.

5.  وجود علاقة ارتباط طردية بين الأنماط الثلاثة التالية: يستمع المدير لآراء الموظفين واقتراحاتهم قبل أن يتخذ قراره بشكل نهائي، يشارك المدير المرؤوسين كأي عضو آخر قبل للوصول إلى القرار المناسب لاتخاذ قرار ما، ويجعل المدير صنع القرار من قبل المرؤوسين بشكل كلي، وبين معدل مدى تقبُّل الموظفين للتغيير. وفي نهاية الدراسة، وفي ضوء النتائج التي تم التوصل إليها، تم وضع مجموعة من التوصيات التي كان من أهمها :

1)    أن يهتم المديرون بمشاركة المرؤوسين في وضع القرارات المناسبة لاتخاذ القرار.

2)    عدم فرض التغيير على الموظفين حتى لا ينتج عنه مقاومة لهذا التغيير.

3)  أن يكون المرؤوسون على معرفة جيدة بأساليب المشاركة المناسبة لمهام العمل، ويتم ذلك عن طريق الاجتماعات الدورية التي تعقد على مستوى الأقسام والإدارات.

4)    تشجيع المرؤوسين على تقديم المقترحات المفيدة والبناءة في العمل.

 

وهناك عدد من الفروق بين هذه الدراسة ودراسة الباحث المشار إليها أعلاه، حيث تم التركيز في الدراسة الحالية على مشاركة العاملين في صنع القرار في المؤسسات العامة، وذلك من حيث: مستوى مشاركة العاملين المعمول بها ، وأهم العوامل التي تحفز العاملين للمشاركة في صنع القرار، وسلبيات وإيجابيات هذه المشاركة، وآليات تفعيل مشاركة العاملين، كما ستتناول أهم أسباب المقاومة التي تدعو المديرين إلى تبني إستراتيجية المشاركة دون غيرها من الإستراتيجيات، وتوضيح ما إذا كان هناك علاقة بين أسباب مقاومة العاملين للتغيير وبين اختيار المديرين لهذه الإستراتيجية، في حين ركز الباحث في دراسته على أهم أنماط المشاركة في الأجهزة الحكومية مع محاولة معرفة أثر هذه الأنماط في صنع القرارات على تقبُّل الموظفين للتغيير، كما تناولت دراسة الباحث المعوقات التي تحول دون تفعيل مشاركة العاملين في تلك الأجهزة.

 

6.   دراسة (مدى مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية وأثرها في الالتزام التنظيمي في ديوان البلاط السلطاني بسلطنة عُمان) للباحث بدر بن سيف البوسعيدي، تاريخ النشر 2008م.

وقد هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية وأثرها في الالتزام التنظيمي في ديوان البلاط السلطاني بسلطنة عمان. ولتحقيق أهداف الدراسة، فقد تم تطوير استبانه لغرض جمع البيانات وتوزيعها على عينة مكونة من (328) موظفًا بنسبة 25% من أصل مجموع مجتمع الدراسة والبالغ عددهم (1309) فردًا. وتوصلت الدراسة إلى نتائج، من أهمها:

1.  إن تصورات المبحوثين لمستوى المشاركة في اتخاذ القرارات الإدارية كان مرتفعًا، وكذلك جاءت تصورات المبحوثين لمستوى الالتزام التنظيمي مرتفعة.

2.  يوجد أثر مهم وذو دلالة إحصائية لأبعاد مستوى المشاركة في اتخاذ القرارات الإدارية على مستوى الالتزام التنظيمي في ديوان البلاط السلطاني  بسلطنة عمان.

3.  توجد فروق ذات دلالة إحصائية لتصورات المبحوثين لمستوى المشاركة، في اتخاذ القرارات الإدارية ومستوى الالتزام التنظيمي في ديوان البلاط السلطاني بسلطنة عمان تعزى لمتغيرات النوع الاجتماعي، والعمر، والمؤهل العلمي، والخبرة العملية، والمسمى الوظيفي.

وعليه، توصي الدراسة بأن تتبنى السلطة المختصة والقيادات الإدارية للوحدات التابعة لديوان البلاط السلطاني الوسائل والأساليب اللازمة لتعزيز مفهوم المشاركة في اتخاذ القرارات الإدارية من خلال تشجيع العاملين على استمرارية ممارسة المشاركة، لما لها من دور فاعل في تحقيق الالتزام التنظيمي.

ومن خلال العرض السابق يتضح تركيز الدراستين الأخيرتين ركزت على مشاركة العاملين، وتأثير ذلك على مدى التزام العاملين وتقبلهم لتنفيذ ما يطلب منهم، مع التقليل من إمكانية حدوث مقاومة ورفض من قبلهم في ظل وجود أجواء من المشاركة في المعلومات، إضافة للمشاركة في إعداد التغيير والمساهمة في تنفيذه، وتعتبر هاتان الدراستان هما الأقرب للدراسة الحالية.

 

ومن خلال الاستعراض السابق للدراسات، نلاحظ الأهمية الكبرى  لمناقشة أثر مشاركة العاملين على برامج التغيير في المؤسسات العامة ووجود أسباب تأييد ومقاومة للتغيير التنظيمي الموجود في المنظمات، والتعرف على الأسباب التي تؤدي إلى وجود طرفين: مؤيد ومعارض كما هو موجود في دراسة (الساعدي، 1996) ، و(اللوزي ، 1997) ، حيث ناقشتا اتجاهات الأفراد العاملين نحو عمليات التغيير في المؤسسات الحكومية،  في حين ركزت بعض الدراسات على معرفة الأسباب المختلفة التي تدفع الموظفين لمقاومة التغيير والاستراتجيات المتبعة لمقاومة التغيير، مثل: دراسة (أحمد العامري وناصر الفوزان ، 1997)، و( ناصر الفوزان و أحمد العامري، 1999) ،و( عبد الله مداري الحربي ،2001)، بينما تناول البعض الآخر أثر المشاركة في عملية اتخاذ القرار على الحد من مقاومة التغيير في الأجهزة الحكومية مثل دراسة: (مبارك بن بطيحان السهلي، 2007) ، (بدر بن سيف البوسعيدي ، 2008).

أوجه التشابه والاختلاف بين الدراسة الحالية والدراسات السابقة :

   - من حيث أغراض الدراسة وأهدافها : تتفق الدراسات السابقة فيما بينها بشكل كبير على مدى أهمية وجود التغيير في المؤسسات العامة والحكومية مثل دراسة: (الساعدي، 1996) ، و(اللوزي ، 1997) ، و(أحمد العامري وناصر الفوزان ، 1997) ، و( ناصر الفوزان وأحمد العامري، 1999) ، و( عبد الله مداري الحربي ،2001) ، و(مبارك بن بطيحان السهلي، 2007) ، و(بدر بن سيف البوسعيدي ، 2008) وما يميز هذه الدراسة أنها ركزت على أثر مشاركة العاملين على برامج التغيير في المؤسسات العامة .

  - من ناحية منهج الدراسة : استخدمت الدراسة الحالية المنهج الوصفي المسحي، وقد اتفقت في ذلك مع غالبية الدراسات السابقة مثل: دراسة (الساعدي، 1996) ، و(اللوزي ، 1997) ، وأما دراستا أحمد العامري وناصر الفوزان ، 1997) ، و( ناصر الفوزان و أحمد العامري، 1999) فقد استخدما المنهج المسحي الوصفي للدراستين، كما استخدما أسلوب العينة غير الاحتمالية لتعذر استخدام أسلوب العينة العشوائية، أما (البوسعيدي، 2008) فقد استخدم المنهج الوصفي التحليلي، وكذلك( السهلي، 2007) استخدم المنهج الوصفي التحليلي، وكانت العينة عبارة عن العاملين في الأجهزة الحكومية بالرياض.

- ومن حيث أوجه استفادة الباحثة من الدراسات السابقة ، فقد تمثلت في:

        - اختيار المنهج المناسب للدراسة.

         - اختيار أداة الدراسة المناسبة لتحقيق أهدافها.

         - إعداد أداة الدراسة واختيار المجالات المناسبة لتحقيق الأهداف المرجوة من الدراسة.

         - تبصير الباحثة بالمراجع التي تخدم فيما يتعلق بموضوع الدراسة.

 

2-4 ما يميز الدراسة الحالية:-

-         هدفت الدراسة إلى التعرف على أثر مشاركة العاملين على برامج التغيير في المؤسسات العامة .

-         التعرف على الواقع الفعلي لمشاركة العاملين وأثره في القدرة علي حماية التغير وأثرها علي العامل النفسي الخاص بالموظف في المؤسسات العامة، من حيث تقبله للتغيير من عدمه، كما اهتمت الدراسة بالتعرف على سلبيات وإيجابيات المشاركة وأهم آليات تفعيلها، وأسباب المقاومة التي قد تدفع بالمديرين إلى استخدام إستراتيجية المشاركة دون غيرها من الإستراتيجيات التي أشار إليها كل من: العامري والفوزان في دراستهما، إضافة لاهتمامها بالربط بين الخصائص الديموغرافية للمديرين ومدى تقبلهم للتغيير.

 

 

 

 

الفصل الثالث

 الإطار النظري

المبحث الأول: التغيير

3-1-1  مقدمة:-

لقد أصبح التغيير هو الأساس والقاعدة في هذه الحياة، وأصبح الاستقرار عملية محدودة بفترة زمنية انتظارًا لعملية تغيير أخرى، وهكذا أصبح معنى الحياة هو التغيير، وأصبح المنطق هو إحداث التغيير ليحدث التوافق مع الأوضاع الجديدة. ومن ثم قبوله والرضا به واعتباره قاعدة طبيعية في الحياة وليس استثناءًا (السهلي، 2007 : 43) ، وهذا ينطبق على المؤسسات العامة التي تتمتع بقدر من اللامركزية عن باقي الأجهزة الحكومية، ولأنها تتضمن جهازًا إداريًّا تتعدد فيه الأنشطة والعمليات، وتتعامل مع عدد كبير من الجمهور، وتقدم نوعيات مختلفة من الخدمات التي يطلب فيها السرعة في حل المشاكل والجودة في أداء الخدمات، فضلاً عن خضوع العاملين فيها عادة للكثير من الدورات التدريبية أكثر من غيرهم (با عثمان، 1423 : 5).

ومما سبق كان لزامًا على المؤسسات العامة أن تعمد باستمرار إلى تبني العديد من برامج التغيير التي يكون هدفها الارتقاء بمستوى هذه المؤسسات وتحسين جودة الخدمات التي تقدمها، كما يجب عليها في المقابل أن تكون على وعي بما قد يواجهها من عقبات قد تعيق نجاحها في تنفيذ برامجها التغييرية، وذلك بالتصدي لأي شكل من أشكال مقاومة هذه البرامج والأنشطة التي قد يقوم بها بعض الأفراد والعاملين في هذه المؤسسات.

وستتم الإشارة في هذا الفصل إلى التغيير كمفهوم، إضافة إلى مصادره، وأنواعه، ومراحله، وكذلك الجوانب التي تمسها عمليات التغيير، وكذلك أسبابه، واستراتيجياته  والأساليب المختلفة لمواجهته، مع التركيز على أسلوب المقاومة باعتباره من أكثر الأساليب شيوعًا وتأثيرًا على برامج التغيير، وإن كان تأثيرها يتفاوت بتفاوت حدتها.

 

3-1-2 مفهوم التغيير:-

ورد في المعجم الوسيط تعريف التغيير على النحو التالي:

غَيَّر الشيء أي: بَدَّلَهُ بِغَيْرِهِ أو جعله على غير ما كان عليه، ويقال: غَيَّرْتُ دابتي أو غَيَّرْتُ دَارِي أي بَنَيْتُها بناءً غير الذي كان، وغَيَّرَ فلانُ عن بعيره، أي: حَطَّ عن رحله وأَصْلَحَ شَأْنَه (العطيات، 2006 : 92).

ويرى كلٌ من الفوزان والعامري أن للتغيير معانٍ ومفاهيم متباينة، وتترك لبسًا وغموضًا، وتجنبًا لمثل هذا اللبس فسيحدد المقصود بالتغيير المراد دراسته في هذا البحث. ويقصد بالتغيير التنظيمي "ذلك التغيير الذي يتم على المنظمات، إما بشكل تلقائي أو مخطط. حيث يعني التغيير التلقائي أو العشوائي الانحراف عن الماضي بطريقة عفوية  غير مخططة أو موجهة ومفتقرًا إلى وجود أهداف محددة مسبقًا، مثل أن تفرض الدولة بعض القوانين الجديدة أو ظهور تكنولوجيا جديدة ضرورية لعمل المنظمة".

أما التغيير المخطط فيعني ذلك "التغيير المنظم والموجه نحو أهداف مقصودة ومحددة سلفًا، أو هو الانحراف عن الماضي بطريقة منظمة وهادفة لإحداث التكيف مع البيئة الجديدة والاستجابة لمتطلباتها بفعالية". أو هو بعبارة أخرى: "الجهد الواعي والمعتمد الهادف إلى تحسين عمليات النظام المختلفة من خلال الاستخدام الأمثل للمعرفة والمهارات المتاحة". من جهة أخرى، عرفت حلواني التغيير الإداري المخطط بأنه :"إجراء أي تعديلات في عناصر العمل التنظيمي، كأهداف الإدارة أو سياساتها وأساليبها، في محاولة لحل مشكلات التنظيم أو لإيجاد أوضاع تنظيمية أفضل وأقوى وأكثر كفاءة، أو لإيجاد توافق أكبر بين وضع التنظيم وأي ظروف بيئية جديدة تحقق النشاطات الهادفة والمقصودة التي تقوم بها منظمة ما للانتقال من وضع غير مرغوب إلى وضع أفضل" (العامري والفوزان، 1997 : 356).

والتغيير المخطط هو ما تعني به هذه الدراسة، فهو التغيير الذي من خلاله تسعى المؤسسات إلى رفع كفاءة العاملين بها، وتحسين مستوى جودة وتقديم خدماتها، وقد اهتم العديد من الكتاب والباحثين في مجال الإدارة بوضع العديد من التعريفات التي حرصوا أن تصف على وجه الدقة الطريقة التي يتم بها هذا التغيير.

فقد عَرَّف العطيات التغيير بأنه: "عملية التحول من الواقع الحالي للفرد أو المؤسسة إلى واقع آخر منشود يرغب في الوصول إليه خلال فترة زمنية محددة بأساليب وطرق معروفة؛ لتحقيق أهداف طويلة وقصيرة المدى، كي تعود على الفرد والمؤسسة  أو كليهما معًا" (العطيات، 2006 : 94).

بينما عرفه السلمي بأنه :"إحداث تعديلات في أهداف الإدارة وسياستها، أو في أي عنصر من عناصر العمل التنظيمي بقصد تحقيق أحد أمرين أساسيين، هما: ملاءمة أوضاع التنظيم، أو استحداث أوضاع تنظيمية وأساليب إدارية وأوجه نشاط جديدة تحقق للتنظيم سبقًا على غيره من المنظمات" (اللوزي، 1997 : 338).

وفي ذات السياق عرف الدكتور سعيد عامر التغيير بأنه: "تحرك ديناميكي باتباع طرق وأساليب مستحدثة ناجمة عن الابتكارات المادية والفكرية ليحمل بين ثناياه آمالاً للبعض وإحباطًا للبعض الآخر، وفي جميع الأحوال هو فكرة ظاهرة يصعب تجنبها".

بينما يرى الأستاذ سعيد عطيوي التغيير على أنه: "عملية تشمل سلوكيات الأفراد وهياكل التنظيم ونظم الأداء وتقييمها والتكنولوجيا؛ وذلك بغرض التفاعل والتكيف مع البيئة المحيطة".

وعمومًا فإن كلمة التغيير واسعة جدًّا، وتتسع تقريبًا لجميع قضايا البحث السيكولوجي التنظيمي، وإذا نظرنا إلى محتويات الكتب العلمية والمتخصصة المتعلقة بالتغيير التنظيمي فإنا نجدها تميل إلى التركيز الشديد على التغييرات الإدارية المخططة بشكل رسمي وعلى وجه الخصوص تلك التغييرات التي ترتبط من خلالها المنظمة بالبيئة التي تعمل فيها وتلك التي تربط أجزاء المنظمة ببعضها البعض (كنج واندرسون، 2002 : 24 ).

[ومن خلال البحث والاطلاع يمكن ملاحظة أن بعض هذه التعريفات قد أهمل الزمن، كأحد أهم أركان عملية التغيير، كما أهمل البعض الآخر الآثار والنتائج المتوقعة أو المترتبة على عملية التغيير.

لذلك تم اقتراح التعريف التالي كمحاولة لتفادي جوانب القصور في التعريفات التي تم استعراضها آنفًا، فعملية التغيير هي: عملية التحول من الواقع الحالي للأفراد، أو سلوكياتهم، أو حتى للمؤسسات العامة، سواء على مستوى الهياكل التنظيمية ونظم الأداء والتكنولوجيا إلى واقع منشود يُرغب في الوصول إليه باستخدام الأساليب والطرق المعروفة، أو باستخدام طرق وأساليب مستحدثة ناتجة عن الابتكارات المادية والفكرية؛ بهدف تحقيق أهداف طويلة وقصيرة المدى، وذلك خلال فترة زمنية محددة؛ لتتمكن المؤسسات من خلاله من التكيف والتفاعل مع البيئة المحيطة].

 

3-1-3 أنواع التغيير:

يشير الكثير من الباحثين في الإدارة والتنظيم إلى أن هناك نوعين رئيسيين فقط من أنواع التغيير، وهما:

1.    التغيير المخطط Planned Change :

وهذا النوع من التغيير يحدث عن قصد ونتيجة جهد وخطة مدروسة من المديرين وخبراء التطوير؛ نتيجة إدراكهم لفجوة الأداء Performance Gap التي قد يلاحظونها في التنظيم، حيث تمثل فجوة الأداء مشكلة تحتاج إلى الكشف عن الفرص والبدائل لإيجاد حلول مناسبة عن طريق إحداث تغيير مخطط لرفع كفاءة الأداء.

2.    التغيير غير المخطط Unplanned change  :

يحدث هذا النوع من التغيير عشوائيًّا في المنظمات دون رغبة أو قصد، وهذا التغيير لا يمكن التحكم في نتائجه وآثاره، فقد يكون ضارًّا وقد يكون نافعًا، لذلك يجب التحرك سريعًا من قبل الإدارة العليا في هذا النوع من التغيير للتقليل من سلبياته، وكذلك الاستفادة من إيجابياته إن وجدت (الطجم ، 2003 : 49 ).

بينما أشار الساعدي إلى أنه يمكن ذكر ثلاثة أنواع للتغيير بحسب درجة شموليته كما يلي: (الساعدي، 1996:136)

1.    التغيير المتدرج: وهو النمط الذي يبدأ من التغييرات البسيطة إلى التغييرات الأكثر صعوبة.

2.  التغيير المرحلي: وهو الذي يتم فيه تجزئة الهدف العام من التغيير إلى أهداف فرعية أو ثانوية، بحيث يمكن تحقيق الأهداف الفرعية كافة خلال الفترة الزمنية المحددة لخطة التغيير العام.

3.  التغيير الشامل: وهو الذي يشمل عناصر المنظمة الأساسية جميعها، كالأفراد ، والجماعات، والأهداف، والهيكل التنظيمي، والأساليب المتبعة في العمل والتكنولوجيا.

وأما من ناحية ردود فعل المديرين تجاه التغيير، خصوصًا فيما يقع في البيئة الخارجية والداخلية لمنظماتهم، فهناك نوعان، هما:

1.    التغيير المتوقع: وهو الذي سبق للمنظمة التنبؤ به واستعدت له.

2.    التغيير غير متوقع: وهو الذي يحدث دون أن تتنبأ به المنظمة، أو دون أن تكون قد استعدت له.

وقد ذكر العتيبي نوعين آخرين من التغيير، هما: (العتيبي ، 2005 : 71)

1.    التغيير التدريجي:

وهو التغيير الذي تظهر مؤشراته بشكل تدريجي واضح المعالم والتطورات وبإيقاع ثابت متسلسل خلال فترة طويلة وتقلبات قليلة خلال تلك الفترة. ويمكن للشخص أو المؤسسة التكيف معه بسهولة إذا ما واجهته. وقد يقوم الشخص أو المنظمة بتبني إستراتيجية التغيير التدريجي إذا ما أريد إدخال تغيير شامل في المنظمة يتطلب فترة طويلة وجهودًا ونفقات طائلة.

 

2.    التغيير الجذري:

وهو تغيير مفاجئ وسريع وذو نتائج واضحة، سواءً واجهته المؤسسة، أو قامت به. ويستخدم هذا النوع من التغيير في إدارة الأزمات إذ تتطلب أحيانًا تغييرات جذرية وسريعة لتجنب الكارثة.

ويتميز هذا التغيير عن سابقه بكونه أكثر تعقيدًا. ويعني التغيير الجذري وجود تغيير جوهري يتضمن عددًا من المستويات وأنواعًا متعددة من خصائص نشاطها (جرنبرج،بارون، 2004 : 777).

 

3-1-4 مصادر التغيير:-

قد يكون مصدر التغيير بيئة المنظمة الخارجية؛ كالتغييرات التكنولوجية، والتغييرات السياسية أو القانونية، وقد يكون مصدر التغيير بيئة المنظمة الداخلية، كهيكل المنظمة، وعلاقات السلطة، والاتصال، وكذلك قد يكون مصدر التغيير المناخ التنظيمي السائد، ويقصد به الجو العام المتمثل في شعور وإحساس العاملين بإنسانية ودفء أو برودة وتعقيد الأمور في المنظمة ( العميان، 2004 : 351 ).

 

 

3-1-5 مراحل التغيير:-

إن عملية التغيير - كما سبق تعريفها- بأنها عملية تحول من الوضع الراهن إلى وضع مستقبلي أفضل يرمي إلى زيادة فاعلية المؤسسة وتحسين بيئة العمل فيها.

وهذا يتطلب أن تتم عملية التغيير وفق مناهج ومراحل محددة تؤدي بالنهاية إلى إنجاز عملية التغيير بنجاح تام. ولتوضيح هذه المراحل سوف يتم استعراض نموذجين مختلفين لمراحل التغيير ( العطيات، 2006 : 107 ).

وأول هذه النماذج هو نموذج (Kurt Lewin) الشهير الذي استعرض من خلاله مراحل التغيير وفقًا لهذا النموذج.

·   مرحلة التهيؤ (إذابة الجليد ) : وهي مرحلة الإعداد والاستعداد للتغيير من خلال إظهار عيوب العادات والطرق القديمة والتشكيك فيها، ومن ثم ينتج شعورًا لدى الناس بالحاجة للتغيير والانتقال من الحالة الراهنة إلى حالة أفضل من ذلك. وهذا يتطلب من الإدارة العليا تحسين العلاقات مع الأفراد والعاملين حتى تستطيع تغيير اتجاهاتهم وسلوكهم القديم. وهناك عوامل تساعد على نجاح هذه المرحلة، مثل: الآثار المترتبة على التغيير في محيط التنظيم، وانخفاض الأداء، والتثبت من المشاكل، وتوافر فرص بديلة لحل لأداء.

·   مرحلة التغيير: تأتي هذه المرحلة بعد مرحلة التنفيذ حيث يقوم خبراء التغيير بإحداث التغيير المطلوب من خلال مكونات التنظيم المطلوب (العنصر البشري، المهام، الهيكل التنظيمي، العنصر التكنولوجي ) ، ولابد من ملاحظة أن نجاح هذه الخطوة يعتمد بالدرجة الأولى على نجاح المرحلة السابقة، وتوفير الحوافز المناسبة لذلك. ويشير ليفن إلى ضرورة عدم الدخول بهذه المرحلة بسرعة، وأخذ الوقت المطلوب، واستخدام استراتيجيات التغيير المناسبة؛ وذلك لتجنب حدوث مقاومة للتغيير من قبل العاملين.

·   مرحلة الاستقرار (إعادة التجميد ) : وتعد مرحلة الاستقرار هي آخر مراحل التغيير التنظيمي حيث تهدف هذه المرحلة إلى الاستقرار بعد الوصول إلى الوضع المرغوب الذي يتم الحصول عليه بعد حدوث التغيير في السلوك والاتجاهات، وخلق الظروف المناسبة للاستمرار على الوضع الحالي والمحافظة عليه، وذلك باستخدام الحوافز والمكافآت المادية، بالإضافة إلى تقديم المعلومات المرتدة لخبراء التغيير، الأمر الذي يساعد على تقييم نتائج التغيير. (موقع جامعة نايف للعلوم الأمنية، اتجاهات العاملين نحو التغيير التنظيمي، متاح على  http://www.nauss.edu.sa/Ar/DigitalLibrary/ScientificTheses/Master/25-Pages/AdministrativeSciences.aspx ?LettersId=434/، تاريخ الدخول 23/6/2009م).

·        كما استخلص (Lewin) سبع خطوات لأي عملية تغيير أوردها على الوجه التالي:

1.    تحديد المشكلة التي تعاني منها المؤسسة أو الإدارة.

2.    استشارة اختصاصي أو خبير تطوير تنظيمي.

3.    جمع المعلومات بواسطة الخبير وإجراء التشخيص لها.

4.    تعريف المؤسسة أو الإدارة بنتائج التشخيص.

5.    إجراء تشخيص مشترك بواسطة المعنيين والخبير ووضع عمل لتطبيقها.

6.    إحداث التغيير كما اتفق عليه.

7.    تقويم نتائج التغيير.

وهناك نموذج آخر لبيت وواطسون وويستلي:

قام العلماء الثلاثة بتعديل نموذج (Kurt Lewin) وإدخال إضافات عليه، حيث أصبحت مراحل التغيير حسب رأيهم على الوجه التالي:

1.    إثبات الحاجة للتغيير.

2.    الدخول في علاقة تعاقدية لإحداث التغيير.

3.    العمل على إدخال التغيير عن طريق التشخيص ودراسة البدائل.

4.    تثبيت التغيير.

5.    إنهاء العلاقة التعاقدية. (العطيات، 2006 : 109 )

 

3-1-6 عناصر المنظمة التي تمسها عملية التغيير:-

لا يوجد أي حصر أو تحديد للمجال الذي يمكن أن تشمله عملية التغيير في المنظمات المعاصرة، وبخاصة أن كل منظمة لها مقومات حركتها الذاتية، كما أنها ليست في معزل عن عناصر التغيير التي تقع داخلها أو خارجها (عساف، 1999 : 240) ، فقد يتوجه التغيير إلى هيكل المنظمة أو التكنولوجيا التي تستخدمها أو إلى العاملين فيها لإحداث التغيير. وقد يستوجب التغيير في أحد هذه العناصر تغييرًا لعناصر أخرى، ويمكن تحديد أهم عناصر المنظمة التي يمكن أن تمسها عمليات التغيير بما يلي :

1.  التغيير في الهيكل التنظيمي: ويتطلب هذا التغيير تعديلاً في هيكل السلطة داخل المؤسسة -كتغيير المسؤول عن أداء عمل معين مثلاً- ومع ذلك فقد تأخذ بعض أنواع تغيير الهيكل التنظيمي أشكالاًَ أخرى، فعلى سبيل المثال قد يتم التغيير عن طريق تعديل نطاق السلطة في المؤسسة، وبذلك يتغير عدد العاملين الذين يشرف عليهم كل مشرف، وقد يتم التغيير عن طريق أسس تكوين الأقسام الإدارية بالمنظمة، مثل: التقسيم وفقًا للوظائف الإدارية بدلاً من التقسيم على الأساس المنتجات.

وقد يتم تغيير الهيكل التنظيمي بطريقة أبسط مما سبق، مثل: توضيح أوصاف الوظائف، أو كتابة السياسات والإجراءات التي ينبغي اتباعها (جرنبرج وبارون،2004 : 780 )

2.  التغيير التكنولوجي والعمليات: وهو التغيير المرتبط بالعمليات الإنتاجية في المنظمة والمؤدية إلى إيجاد الخدمات، ويشمل مجمل أنواع التجهيزات والمكائن، وكذلك العمليات المساعدة للأفراد في إنجاز أعمالهم، كما يشتمل على التحسينات والتغييرات في جوهر المنتجات، سواء كانت سلعًا أو خدمات، حيث يؤدي التغيير إلى منتجات جديدة أو منتجات محسنة.

ويظهر هذا النوع من التغيير في المؤسسات التي تعتمد اللامركزية في هيكلها، ويعود ذلك إلى أن مثل هذا التغيير عادة ما يكون مبادرة من العاملين في المستويات التنظيمية الأدنى، وذلك لما يتمتعون به من خبرات تكنولوجية ( الغالبي والعامري، 2008 : 428 ).

3.  تغيير الأفراد:  تركز عمليات التغيير التنظيمي على مجال آخر هام وهو المورد البشري، حيث إن المنظمة قد تدخل تغييرات أو تعديلات على مستوى مهارات قوة العمل لديها.

وضمن هذا التغيير تندرج برامج التدريب والخصائص الجديدة لاختيار العاملين وأي جوانب أخرى مرتبطة بذلك، والتي تهدف إلى تحسين مستوى أداء العاملين. (الغالبي والعامري، 2008 : 430).

وقد أشار عساف إلى عدد من العناصر الأخرى كما يلي :

أولاً: الفلسفة العامة للمنظمة، وهي التي تمثل منظومة القيم العامة التي تضفي على المنظمة خصوصيتها، مثل: الإطار المعياري الذي يحكم حركة المنظمة، وحركة عناصرها، ويوجه هذه الحركة ويضبطها.

ثانيًا:غايات المنظمة، وهي تمثل الاختيارات البعيدة المدى التي وجدت المنظمة من أجل تحقيقها.

ثالثًا: أهداف المنظمة، وهي الأهداف الجزئية والمرحلية التي تضعها المنظمة وتبرمجها، حتى تتمكن من الوصول إلى غايتها العليا البعيدة المدى.

رابعًا: سياسات المنظمة، وهي المرشد أو الدليل الذي يمكن المنظمة من إنجاز أهدافها المرحلية.

خامسًا: عناصر المنظمة، وتشمل:

1.    العناصر الهيكلية التي تكون هيكل المنظمة (structure) ، وتشمل :

1.    العناصر المادية، موارد، أموال، تجهيزات.

2.    العناصر البشرية كمًّا ونوعًا.

3.    العناصر القانونية (النظمية)، دساتير، قوانين، أنظمة لوائح، تعليمات ....

4.    العناصر المعنوية، قيم، عادات، تقاليد ..... الخ.

2.    العناصر الوظيفية التي تكون وظيفة المنظمة (Function) ، وتشمل :

1.    وظائف المنظمة .

2.    طبيعة هذه الوظائف وأوصافها وصفاتها.

3.    المستويات الوظيفية.

4.    حجم الوظيفة.

5.    مدى تعقيد الوظيفة.

3.    العناصر العلائقية، وهي التي تحدد علاقات المنظمة، وتشمل :

1.    العلاقات الداخلية، أفقية وعمودية، مع البيئية الداخلية .

2.    العلاقات الخارجية مع البيئة الخارجية، محلية أو دولية، (حسب امتداد المنظمة وعلاقاتها).

سادسًا: إجراءات وأساليب العمل، وهي التي تؤدي إلى تحقيق السياسات المحددة.

ومما تجدر ملاحظته بالنسبة لهذه العناصر :

1.  اختلاف درجة مرونة التغير، أو التطوير بين هذه المجالات، حيث نجدها تكاد تكون معدومة ومعقدة وغاية في الصعوبة بالنسبة لفلسفة المنظمة أو غاياتها العليا، بينما نجدها عالية وممكنة أكثر بالنسبة للأهداف المرحلية أو السياسات.

وقد تكون عالية جدًّا وميسورة بالنسبة لعناصر المنظمة الأخرى، وبخاصة تلك التي تتعلق بالعناصر الداخلية التي تقع في إطار سيطرة المنظمة وقيادتها.

2. إن هذه المجالات متشابكة ومتفاعلة، وإن عملية التغيير يجب أن تحتكم إلى مطلب التوازن الحركي بين كافة هذه المجالات إذا ما كان المطلوب هو أن نحدث تطويرًا في حياة المنظمة وعملياتها. أما إذا لم يتحقق التوازن فإن هذه العملية لا تقدم إلا تغييرات قد تؤدي إلى نتائج تخل بتوازن المنظمة، وقد تؤدي إلى إفشالها أو تدميرها (عساف، 1999: 240-241 ).

 

 

 

3-1-7 أسباب التغيير:-

مما لاشك فيه أن ظاهرة النمو والتغيير حالة طبيعية تلازم المنظمات الراغبة في الاستمرار، وأن حالة الضمور والاضمحلال والموت البطيء لا تكون إلا للمنظمة التي لا تستطيع أن تواكب متطلبات النمو والتغيير، ولعل الواقع المعاصر للمنظمات الإنسانية يؤكد باستمرار أهمية النمو والتطور والتغيير، ويمكن القول بأن هذه الظاهرة تعود لسببين رئيسيين، هما: القوى الداخلية، والقوى الخارجية (بيئية ) (حمود، 2002 : 185 ).

أولاً - القوى والمسببات الداخلية ( Internal Forces):

وهي القوى والمسببات الناشئة من داخل المنظمة بسبب عمليات المنظمة والعاملين فيها وغيرها ، ومن بين هذه القوى والمسببات :

يرى (Ivancevich) وزملاؤه أنه من الممكن أن تعزى القوى الداخلية للتغيير إلى العمليات والناس. وتشمل العمليات: اتخاذ القرارات، الاتصالات، العلاقات بين الأفراد، أما القوى والمسببات الناشئة عن الناس فتتضمن تدني المعنويات وازدياد نسبة الدوران الوظيفي  وغيرها.

ثانيًا: القوى والمسببات الخارجية (External Forces )

إن القوى والمسببات الناشئة من خارج المنظمة تلعب دورًا أكبر بكثير من القوى الداخلية فيما يتعلق بالتغيير المنظمي، ويرى كثيرون أن القوى والمسببات الخارجية هي الدافع والباعث الرئيسي لهذا التغيير، وذلك أمر طبيعي نظرًا للتغييرات المتسارعة والكبيرة في المتغيرات البيئية الخارجية للمنظمات، ومن هنا وجد الكتاب والباحثون اهتمامًا زائدًا لهذه القوى والمسببات. (حريم ، 2004 : 366)

ويمكن إيجاز أهم هذه المسببات فيما يلي :

1.    المتغيرات السياسية والاقتصادية:

حيث تستدعي هذه التغيرات، سواءً كانت سلبية أو إيجابية أن تقوم المنظمات العاملة بالتكيف وخلق التوازن في إطار أنشطتها مع المستجدات السياسية والاقتصادية، وفي حال عدم قدرة المنظمة على الملاءمة مع هذه التغيرات، فإن ذلك من شأنه أن يعمل على اضمحلال الأنشطة الجارية في المنظمة وعدم قدرتها على البقاء والاستمرار.

2.    المتغيرات الاجتماعية والثقافية الحضارية:

حيث تتطلب المستجدات الحاصلة في البنية التركيبية للعلاقات الاجتماعية والتطورات وغيرها من الظواهر الاجتماعية بأن تقوم المنظمات بالاستجابة الواعية والمستمرة، لتلك المتغيرات بهدف الملاءمة والانسجام وعدم خلق الانفصام لعرى العلاقات القائمة، وذلك بإجراء التغيرات والتطويرات في أنشطتها التنظيمية والإدارية.

3.    التغيرات في القانون والأنظمة والتشريعات:

تستجيب كافة المنظمات العاملة لمختلف التغيرات الحاصلة في  القوانين، والأنظمة، والتشريعات التي تصدرها الحكومات، أو المجالس، أو الإدارات في المنظمات؛ بهدف الانسجام مع تلك المتغيرات، وخلق الموازنة الدائمة في الركون لاعتماد هذه التشريعات كدلائل عمل تقتدي به المنظمات المختلفة. وهذا ما يستدعي التغير والتطوير الدائم في هذا الشأن.

4.    التغيرات التكنولوجية:

إن التطورات التكنولوجية الحاصلة من الظواهر الفاعلة بالتغير والتطوير، لاسيما وأن هذه التغيرات من شأنها أن تعمق أبعاد النهوض في الكفاءة التشغيلية وزيادة الإنتاجية وتحسين النوعية، وتعد ظاهرة التطورات التكنولوجية المعاصرة من أكثر وأبرز المستلزمات التغيرية للمنظمات في الوقت الحاضر، لاسيما من خلال استخدام العديد من وسائل التطوير والتحديث التكنولوجي حاليًّا.

5.    التغيرات في أذواق وحاجات المستهلكين.

إن حاجات وتطلعات المستهلكين الدائمة هي التغيير، كما أن رغبة المنظمات في إشباع هذه الحاجات والتطلعات يكون بهدف تقديم السلع المختلفة والخدمات المتنوعة.

ويعتبر هذا من أبرز العوامل الخارجية في التغيير، إذ إن النمو الاستهلاكي والرغبة الدائمة في الحصول على صيغ مختلفة في إشباع الحاجات يعتبر مؤشرًا مهمًّا في استمرار المنظمة وبقائها بالأسواق، لاسيما إذا اتجهت بشكل دائم لاعتماد سبل التطور والنمو والتغير في مجال أنشطتها وابتكار الأساليب المختلفة لجذب المستهلكين واستقطابهم وتحقيق سبل إشباعهم للحاجات المتنامية لديهم. (حمود، 2002 : 185-186)

 

3-1-8 استراتيجيات التغيير:-

1- الإستراتيجية التي تعتمد على طرف واحد Unilateral  : وتؤكد هذه الإستراتيجية على دور الشخص في موقع السلطة لإحداث التغيير، وقد تتخذ الأشكال الآتية: إصدار قانون، أو مرسوم، أو قرار، أو الاستبدال، أو التعديل الهيكل التنظيمي.

2- إستراتيجية المشاركة في القوة sharing power : وتستخدم هذه الإستراتيجيات في صورتين: اتخاذ القرارات من قبل الجماعة (بالمشاركة) ، وحل المشكلات بواسطة الجماعة.

3- إستراتيجية السلطة المفوضة Declarative authority : وفي هذه الإستراتيجيات تعهد مسؤولية تعريف المشكلات ومعالجتها للجماعة عن طريق دراسة الحالة وتدريب الجماعة، حيث التركيز على العلاقات بين الأفراد (حريم أ، 2006 : 355).

3-1-9 طرق مواجهة التغيير:-

عادة ما يواجه التغيير بإحدى الطرق التالية :

1.     طريقة مقاومة التغيير:

من الأسباب الشائعة لمقاومة التغيير ما يلي:

1.  الارتياح للمألوف والخوف من المجهول: حيث يميل الناس عادة إلى حب المحافظة على الأمور المألوفة، لأنهم يشعرون بالرضا والارتياح ويخشون التغيير لما يجلبه من أوضاع جديدة غير مألوفة.

2.  العادات : تدل نظريات التعلم المختلفة على أن الفرد يكون ذا عادات وأنماط سلوك تحدد طريقة تصرفه وكيفية استجابته للمواقف، ويشعر الفرد بالارتياح لها، لأنه لا يكون مضطرًّا للتفكير في كل موقف جديد جذرية، بل يصبح روتينيًّا ومبرمجًا إلى حدٍ ما.

3.  سوء الإدراك: عدم القدرة على إدراك نواحي الضعف والقصور في الوضع الحالي، وكذلك عدم القدرة على إدراك جوانب القوة ومزايا الوضع الجديد يشكل عائقًا كبيرًا في وجه التغيير.

4.  المصالح المكتسبة: ترتبط مصالح الفرد -أحيانًا- ارتباطًا وثيقًا بالوضع القائم، مما يجعله يقاوم أي تغيير أو تعديل عليه، لأن ذلك يعني خسارة شخصية له كضياع نفوذه، أو مركزه، أو إلحاق خسارة مالية، أو معنوية به.

5.  الانتمائية الخارجية: تنشأ مقاومة التغيير –أحيانًا- عندما يشعر الفرد أو الجماعة أن تقاليد ومعايير جماعة صديقة مهددة بسبب التغيير الجديد المفاجئ ( العميان، 2004 : 356).

6.  نقص الفهم أو الثقة: حيث –غالبًا- ما لا يفهم الأفراد الهدف الأساسي من التغيير، أو أنهم لا يثقون بالأهداف الحقيقية للتغيير. قد تبدو عملية التغيير للعاملين على غير المقصود منها، أي أنها تفهم بشكل خاطئ من قبل العاملين، وبالتالي فإن المقاومة من جانبهم ستظهر للعلن بعد أن تبدأ بشكل خفي أول الأمر.(العامري والغالبي، 2008 : 431).

7.  ثقافة المنظمة المحافظة: قد تكون بعض مفردات الثقافة التنظيمية أو طابعها العام سببًا في مقاومة التغيير حتى لو بدت هذه المقاومة غير مقصودة بذاتها ولكنها حالة متأصلة لدى الأفراد والمجموعات لرفض أي تغيير مقدمًا.(العامري والغالبي، 2008 : 432).

وهناك عدد من العوامل التي تزيد من مقاومة التغيير، يمكن حصرها في النقاط التالية:

   ‌أ-   فرض التغيير على الأفراد والجماعات: وهنا يكون مثيرًا للمعارضة، لأنهم يرونه تهديدًا لمراكزهم وسلطاتهم، بعكس التغيير الذي يتم بناءً على طلبهم، حيث ينظرون إلى من يقوم بإحداث التغيير كأنه يعمل لصالحهم.

  ‌ب-  التنظيم غير الرسمي ودوره المهم في تقوية المقاومة للتغيير: حيث يعمد إلى إثارة الشكوك في نوايا الإدارة وإبراز الاحتمالات السلبية المترتبة على التغيير.

   ‌ج-   تشكل رأي جماعي ضد التغيير، حيث إن المقاومة الجماعية للتغيير أقوى من مقاومة الأفراد، لأن تأثير التغيير على الجماعات أكبر من تأثيره على الأفراد.(العطيات، 2006 : 114 ).

 

2.   طريقة اتباع التغيير:

ويرى أصحاب هذه الطريقة أن لا فائدة من الوقوف في وجه التغيير، خاصة إذا فرض عليهم أو إذا توقعوا أن فيه فائدة لهم وهم يتبعون التغيير عادة دون أن يؤثروا فيه بشكل ملموس.

 

3.   طريقة قيادة التغيير :

يأخذ أصحاب هذه الطريقة زمام المبادرة في قيادة التغيير والاستفادة من فرصه بدلاً من أن يكونوا تابعين له، وتعتبر هذه الطريقة أفضل طريقة لمواجهة المستقبل، إذ إنها تخلق لدى الشخص وعيًا بالتغيير وقدرة أفضل في قراءة المستقبل والاستفادة من مستجداته (العتيبي، 2005 : 69-70).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

المبحث الثاني: مقاومة التغيير

3-2-1 مقدمة:-

تواجه المنظمة عند قيامها بالتغيير والتطوير عددًا من المشكلات الناتجة عن عدم قبول التغيير من قبل الأفراد العاملين في المنظمة، فيبدؤون ردود فعل سلبية تجاه التغييرات التي قد تحصل، أو التي قد حصلت بالفعل في المنظمة لاعتقادهم بتأثيرها السلبي عليهم.

وللمقاومة أشكال عديدة، إذ قد تكون العدائية واضحة وصريحة، وقد تكون مخفية، كما أنها قد تكون موجهة ضد التغيير نفسه أو ضد الذي يقوم بعملية التغيير (الساعدي، 1996 :139).

وقد تتخذ المقاومة شكلاً آخر، وذلك بأن يقوم الأفراد بإجراءات مناقضة أو مناهضة لعمليات التغيير، وهذه المقاومة قد لا تكون سلبية في أغلب الأحوال، بل إيجابية، وتتمثل إيجابية المقاومة عندما يكون التغيير المقترح سلبيًّا، بمعنى أن التكاليف المدفوعة للتغيير تفوق فوائده المتحققة ، وبالتالي تكون مقاومته وعدم الامتثال له  تصب في مصلحة الإدارة.

أما سلبية المقاومة فإنها تتم عندما تكون نتائج التغيير إيجابية ومردودها على الموظف والمنظمة كبيرًًا مقارنة بتكاليفها.

وللمقاومة أبعاد أخرى أيضًا، فقد تأخذ الصفة الفردية، أو الجماعية، وقد تكون بشكل سري أو ظاهري (العميان ، 2004  : 356).

 

 

 

3-2-2 مفهوم مقاومة التغيير:-

يعرف حمود مفهوم مقاومة التغيير بأنه: " كافة ردود الفعل السلبية للأفراد تجاه التغيرات التي قد تحصل، أو التي حصلت بالفعل في المنظمة؛ لاعتقادهم بأن هذا التغيير يشكل تهديدًا لأهدافهم الذاتية، أو الجماعية، أو لمصالحهم" (حمود، 2002 : 195).

وتعني مقاومة التغيير امتناع الأفراد عن التغيير، أو عدم الامتثال له بالدرجة المناسبة، والركون إلى المحافظة على الوضع القائم (العميان، 2004 : 355).

ويرى الطجم أن مقاومة التغيير Change Resistant : "هي عبارة عن سلوك فردي أو جماعي يعمل على تعطيل ومنع عملية التغيير" (الطجم، 2003 : 32).

كما أن مقاومة التغيير بحسب العامري والغالبي تعني وقوف الأفراد والمجموعات موقفًا سلبيًّا يدل على عدم رضا، أو تقبل أي تعديلات، أو تبديل ترى الإدارة أنه ضروري ؛ لتحسين الأداء وزيادة فاعلية المنظمة.(العامري والغالبي، 2008 : 431).

وبحسب الحربي فإن مقاومة التغيير: "هي ذلك السلوك الموجه نحو التقليل من أهمية التغييرات الحالية أو المتوقعة داخل المنظمة وتأخيرها أو منع تنفذها؛ وصولاً إلى الإبقاء على الوضع الحالي القائم وإعاقة وصول التغيير لأهدافه" (الحربي، 2001 : 9).

وفي ذات السياق يرى الفوزان والعامري بأن مقاومة التغيير: هو كل سلوك يهدف إلى الابقاء على الوضع القائم عند محاولة الضغط لتغيير هذا الوضع، أو هو الرسالة التي تريد أن تنقلها المنظمة أو أعضاؤها للآخرين حول رؤيتهم للتغيير (الفوزان والعامري ، 1997 : 356  ).

بينما يعرفها الساعدي بأنها "السلوك الهادف إلى وقاية وحماية الشخص من آثار تغيير حقيقي أو مقصود" (الساعدي، 1996 : 139  ).

 

3-2-3 مصادر مقاومة التغيير:-

1.  مصادر منطقية وعقلانية: وهي تستنتج وتنبع من عملية تقويم منطقي وعقلاني لفائدة وجدوى التغيير المنوي إحداثه، حيث تنظر مثلاً في الوقت والتكليف والنتائج.

2.  مصادر عاطفية: وهي التي تنبع من شعور واتجاهات العاملين، أو الأشخاص نحو التغيير نفسه، أو الأشخاص  القائمين عليه.

3.  مصادر اجتماعية: مثل المحافظة على العلاقات الاجتماعية السائدة، أو الرغبة القوية في المحافظة على الوضع الراهن.

4.  مصادر سياسية : حيث تتم المقاومة بناءً على الاعتبارات السياسية التي تحكم الوضع، مثل: المحافظة على علاقات القوى المسيطرة، أو السائدة,

5.    مصادر اقتصادية : وغالبًا ما تتركز في المكافآت المادية والرواتب وأية مدخولات أخرى.

وقد تبني المقاومة على عدة أسباب بدلاً من سبب واحد، وهنا يتوقع أن تكون المقاومة أشد ضراوة عندما تنبع من أسباب كثيرة من أجل كسب عملية رفض التغيير المنوي إحداثه (العطيات، 2006: 112).

 

 

 

3-2-4 تشخيص طبيعة المقاومة:-

إن الاستجابة السلبية التي قد توجد لدى بعض الأفراد داخل المنظمة تجاه المنظمة وتجاه التغيير المقترح يعد من وجهة نظر الإدارة جانبًا سلبيًّا وهدامًا لهذا التغيير، لكن الأفراد ينظرون إلى سلوكهم على أنه سلوك رشيد ذو معنى، وذلك لأنه يعبر عما يشعرون به (ماهر، 2007: 401).

[وترى الدراسة الحالية أنه يمكن للإدارة أن تحتوي العاملين وتناقشهم وتتفهم مشاعرهم ناحية التغيير، إضافة إلى توفير المعلومات لهم، حيث إن هذا قد يسهم في منع وقوع مثل هذا التصادم في وجهات النظر].

3-2-5 أشكال مقاومة التغيير:-

للمقاومة أشكال متعددة يصعب حصرها، لذلك ستتم محاولة إيضاحها كما يلي :

1.    علنية أو سرية :

يعتبر التعامل مع المقاومة الظاهرة العلنية، (الاحتجاج ، ترك العمل وخلافه ) أسهل بكثير من التعامل مع المقاومة السرية (التغيب، البطء في انجاز العمل، زيادة في حجم العمل الخاطئ وغيرها ) وذلك لصعوبة التعرف على أطراف وأبعاد المقاومة السرية.

2.    فردية أو جماعية:

وفردية المقاومة تعني أن رفض التغيير أو الامتناع عنه يتم على مستوى محدد من الأفراد، أما جماعية المقاومة فتعني أن عدم قبول التغيير يأخذ طابعًا جماعيًّا، ومن المؤكد أن الحد من المقاومة الجماعية يشكل صعوبة على إدارة المنظمة نظرًا لتعدد الأفراد المقاومين واختلاف مستوياتهم الفكرية والوظيفية واحتياجاتهم ورغباتهم المتعددة.

3.    مؤقتة أو مستمرة:

قد تكون مقاومة التغيير مرتبطة بمدى إدراك الأفراد وفهمهم لأهداف التغيير وإيجابياته، وبالتالي تزول هذه المقاومة تبعًا لاقتناعهم وتفهمهم لحقيقة التغيير وأهدافه، في حين قد تكون هذه المقاومة مستمرة ليس لعدم فهمهم للتغيير المقترح، بل لرفضهم التام له أو عدم قبولهم لتغيير الوضع القائم في المنظمة على الإطلاق.

4.    إيجابية أو سلبية:

مقاومة التغيير إما أن تكون سلبية أو إيجابية، فتعتبر المقاومة إيجابية من وجهة نظر المنظمة عندما يكون التغيير سلبيًّا بمعنى أن الفوائد المتحققة من التغيير أقل من التكاليف المدفوعة، أي أن المقاومة في هذه الحالة تساهم في منع استمرار هذه الخسائر، في حين أن المقاومة السلبية تتم عندما تكون نتائج التغيير إيجابية مقارنة بتكاليفها.

5.    مسالمة أو عدائية:

لا تقتصر مقاومة التغيير على كونها عدائية، بل من الممكن أن تكون مسالمة ، بمعنى أن أضرارها لا تتسبب في توقف العمل أو تعطله التام، بل تقتصر على المشادات الكلامية مثلاً، في حين عدائية المقاومة قد تصل إلى تخريب المعدات وتعطيلها، وهذا هو أخطر أشكال المقاومة وأكثرها ضررًا على المنظمة (السهلي، 2007 : 53).

 

 

 

 

3-2-6 فوائد محتملة للمقاومة:-

يرى بعض الكتاب والباحثين أنه ليست كل أشكال وصور مقاومة التغيير فردية كانت أم جماعية، سيئة، بل إن مقاومة التغيير يمكن أن تحقق النتائج الإيجابية الآتية  ( حريم ، 2003 : 297):

1-     يمكن لمقاومة التغيير أن تشجع الإدارة على تفحص مقترحاتها للتغيير بشكل متعمق وبجدية متناهية؛ للتأكد من أنها مناسبة، وفي هذه الحالة يعمل الأفراد نوعًا من التدقيق والتوازن ؛ للتأكد من أن الإدارة تخطط وتنفذ التغيير بشكل سليم، وهكذا فإن المقاومة المعقولة إذا ما دفعت الإدارة لتفحص التغييرات المقترحة  يكون الموظفون قد منعوا الإدارة من اتخاذ قرارات غير سليمة.

2-     مقاومة التغيير يمكن أن تساعد على اكتشاف بعض مجالات ومواطن المشكلات والصعوبات التي يحتمل أن يسببها التغيير، وبذلك تقوم الإدارة باتخاذ الإجراءات الوقائية قبل أن تتطور وتتفاقم المشكلة، وفي ذات الوقت يمكن أن تشجع الإدارة على بذل مزيد من الجهد والاهتمام في إعلام الموظفين وإحاطتهم علماَ بالتغيير، والذي يؤدي بالنهاية إلى تقبل أفضل للتغيير.

3-              المقاومة تزود الإدارة بالمعلومات حول حدة وشدة مشاعر الأفراد بشأن قضية معينة، كما توفر متنفسًا للأفراد للتعبير عن مشاعرهم، ويمكن أن تشجع الأفراد على التفكير والتحدث عن التغيير بصورة أكبر حتى يتفهموه بصورة أفضل.

 

3-2-7 مقاومة المقاومة:-

يمكن للإدارة أن تستخدم العديد من الأساليب والمداخل للتقليل من مقاومة التغيير ومنها:

1-        مشاركة العاملين: من الوسائل المهمة في تقليل مقاومة التغيير، ومن ثم التغلب عليها نهائيًّا، وذلك بتشجيع العاملين الذين يتزعمون المقاومة للتغيير وإشراكهم في تصميم وتنفيذ برامج التغيير. حيث يخلق هذا الإجراء نوعًا من الالتزام تجاه عملية التغيير، كما أن مشاركة العاملين تساعد المديرين بتشخيص المشاكل التي تظهر وفهم اختلاف مستويات إدراك العاملين لعمليات التغيير. ويتميز هذا الأسلوب بأنه يساعد في زيادة اندماج العاملين وقبولهم، بينما يعاب عليه أنه يحتاج إلى وقت طويل ، كما أنه قد يؤدي إلى حلول غير فاعلة.

2-        المفاوضات:  "ويتم من خلال التفاوض عرض حوافز للأشخاص المؤثرين والمعارضين لعملية التغيير، والعمل على عقد صفقات منافع مشتركة للحصول على التزام بعدم وضع عقبات لعملية التغيير.(الطجم، 2003 : 36)" وإذا كانت مقاومة التغيير نابعة من معلومات خاطئة أو غير دقيقة أو ناقصة أو مهولة للآثار السلبية محتملة الحصول نتيجة التغيير، فإنه يفترض بالإدارة أن تعتمد برنامجًا للاتصالات والتثقيف يركز على أهداف ومنافع التغيير. ويتميز هذا الأسلوب بإمكانية شراء الموافقة والقبول بالتغيير من خلاله، بينما يعاب عليه الكلفة العالية، إضافة لكونه قد يفتح الأبواب أمام جهات أخرى لممارسة الضغط.

3- التربية والاتصالات: إن التربية المستمرة -وليس التدريب فقط- تعطي معلومات كافية عن الحاجة إلى التغيير، وإن إقناع العاملين بشكل مستمر بأن التغيير هو سنة الحياة ، بالإضافة إلى الاتصالات الفاعلة التي تربط بين العاملين والإدارة وسرعة إيصال المعلومات إليهم تؤدي إلى دعم مشاريع التغيير. ولا يفيد هذا الأسلوب في حالة فقدان الثقة والمصداقية بين الطرفين.

[وتؤيد الدراسة الحالية  ضرورة أن تعطي الإدارة جرعات متواصلة من التوجيه الديني ؛ بهدف تغذية الجانب الإيماني لدى العاملين والإداريين على اختلاف مستوياتهم، وأن توضح لهم بأن الالتزام بأهداف المؤسسة وخدمة برامجها واجب يحتمه الدين والضمير، وأن ذلك باب من أبواب حمل الأمانات والوفاء بالعهود وغيرها، وربط ذلك بالمفاهيم الإدارية كالانتماء والولاء والالتزام والإتقان. قال تعالى: ) إِنَّ اللَّهَ يَأْمُرُكُمْ أَنْ تُؤَدُّوا الْأَمَانَاتِ إِلَى أَهْلِهَا ( النساء آية 58.

ولتفاوت درجات المقاومة كان من الواجب أن يتم إقناع العاملين بأهمية التغيير وضرورة الالتزام به والحرص على إنجاحه عن طريق المحاضرات والاتصالات باختلافها عمودية كانت أو أفقية داخل المؤسسة، وخصوصًا مع أصحاب النفوذ منهم].

 

4-        دعم الإدارة العليا: يعتبر الدعم المقدم من قبل الإدارة العليا حيويًّا؛ لتقليل المقاومة للتغيير ، حيث إنه يكون بمثابة رسالة إلى كافة العاملين بأن التغيير مهم ومطلوب للمنظمة. وتبرز أهمية هذا الدعم في حال كون التغيير يشمل أكثر من قسم من أقسام المنظمة، وبالتالي فإن الدعم يعكس أهميته. ويمكن من خلال هذا الأسلوب تسهيل عملية إجراء التغيير وتعديل المواقف، كما يمكن شراء الموافقة، ولكنه في المقابل ذو كلفة مرتفعة واحتمال فشله كبير.

5-        المناورة وإعادة الترتيب: التأثير في الأفراد المقاومين للتغيير عن طريق المناورة وإعادة ترتيب مفردات مشروع التغيير لغرض جعله أكثر جاذبية واحتمالاً للقبول؛ حتى لو اقتضى الأمر إجراء بعض التعديلات لأغراض الإقناع فقط. ومما يميز هذا الأسلوب انخفاض تكلفته وسهولة استخدامه لكسب الدعم للتغيير، ولكنه في المقابل قد يؤدي إلى فقد المسؤول عن التغيير مصداقيته قبل الأوان.

6-        الإكراه والقسر: يشتمل هذا الخيار على التهديد أو استخدام القوة ضد مقاومة التغيير وإجبار مقاومي التغيير على قبوله كواقع حال. ويعتبر هذا الأسلوب غير مكلف، إلا أنه قد يعد أسلوبًا غير قانوني، ويمكن أن يقضي على مصداقية المسؤول عن مشروع التغيير. (العامري والغالبي، 2008 : 433-434).

المبحث الثالث: المشاركة في التغيير

3-3-1 المقدمة:

ظلت الإدارة حتى الثلث الأخير من القرن الماضي تقوم على المبادئ التقليدية لعلم الإدارة، والتي وضعها رواد المدرسة الكلاسيكية، مثل: تايلور، وفايول، وفورد، ولم تشهد هذه المبادئ مناقشة أو مزاحمة تذكر خلال الفترة الماضية، وبالتحديد منذ نهاية الستينات مع ظهور محاولات وتجارب في عدد من الشركات الصناعية الكبرى في أوروبا والولايات المتحدة الأمريكية(موقع جامعة قطر،الإدارة بالمشاركة رهان المستقبل في المؤسسة الجزائرية،متاح على http: //faculty.qu.edu.qa/lanser/files/Participative%20Manage-ment pdf. تاريخ الدخول 22/12/2010م).

ومع ظهور مدرسة العلاقات الإنسانية أصبح النظر للمرؤوسين على أنهم أدوات عمل أمرُ غير مقبول، بل إنه يجب النظر إليهم كأفراد لهم رغباتهم ودوافعهم ومعرفتهم ومهاراتهم. لذا من الممكن جدًّا أن يساهموا من خلال آرائهم في إيجاد الحلول التي يختار القائد من بينها الأفضل، فعملية الاختيار بين البدائل ليست عملية منطقية أو حسابية خالصة ، بل هي عملية إنسانية أيضًا (الجيوسي وجاد الله، 2008 : 85 ) ، لذا فقد أكد الكثير من علماء الإدارة على أهمية دور المرؤوسين كعامل مؤثر في  نجاح المدير أو فشله.

كما أن التطور الذي شهدته الإدارة الحديثة نتيجة للتوسع في التطور التكنولوجي ونمو قيم اجتماعية حديثة، قد أدى إلى تعقد الدور الذي يقوم به المدير، وجعل من الصعب إدارة المنظمات الحديثة من قبل رجل واحد.. وفرض ذلك على المديرين التعاون مع مرؤوسيهم وإشراكهم في اتخاذ قراراتهم وممارسة مهامهم، أي إشراكهم في الإدارة. (كنعان أ، 2007 : 207 ).

فقد أكدت على أهمية هذا الدور الباحثة ماري فوليت منذ سنوات عندما قالت : إن دور الأتباع يبدو في غاية الأهمية، ذلك أن الدور يبرز من خلال معاونتهم وتأييدهم للمدير ليظل دائم التحكم في المواقف التي تواجهه (كنعان أ، 2007 : 28 ).

وفي هذا الفصل سيتم تسليط الضوء على المشاركة، وجذورها التاريخية، وعوامل ظهورها، ومفهومها، وأهميتها، وغير ذلك من الجوانب الهامة ذات الصلة .

 

3-3-2 البعد التاريخي لمفهوم المشاركة في الفكر الإداري:-

تمثل المشاركة أحد الجذور التاريخية لمفاهيم جودة الحياة الوظيفية، ولقد ظهرت حركة المشاركة من خلال تطور الحركة العمالية، وكيف أنها كانت تواجه معارضة من المديرين في المنظمات، ولذلك تم استخدام النقابات العمالية لتقوم بالضغط على المنظمات عن طريق قيامها بالإضرابات والمفاوضات الجماعية. وقد وفرت العديد من الدول حماية لهذه النقابات، مما دفع بالكثير من المؤسسات لأن ترتاد الجهود المشتركة بين العمال والإدارة .

ولاشك أن مشاركة العمال في أمور تمسهم، يجعلهم يقبلون أنظمة التطوير التنظيمي بسهولة، بل ويشتركون في تنفيذها وإنجاحها، بل ربما يسعون في اقتراحها والسعي إلى تطويرها، طالما أنهم في الصورة، ويشتركون فيها، وينعمون بنتائجها الطيبة ( ماهر، 2007 : 509 )

وفي هذا الجزء لابد من الإشارة إلى المدارس التي ظهرت في فترة ما بعد الثورة الصناعية؛ لتوضح على وجه الدقة تاريخ ظهور المشاركة .

1)  المدرسة الكلاسيكية: وهي عبارة عن مجموعة من النظريات والدراسات التي ظهرت عقب الثورة الصناعية عام 1776م في بريطانيا، ومن أهم نظرياتها:

         ‌أ-         الإدارة العلمية لفريدريك تايلور، وقد ركز على العمل والإنتاج، وأهمل العنصر البشري.

  ‌ب-  نظرية المبادئ الإدارية لهنري فايول الذي وضع 14 مبدءًا ركز فيها على المديرين وأعمالهم التي تكون في أعلى المستويات الإدارية .

       ‌ج-       النظرية البيروقراطية لماكس وبير، وقد ركز فيها على زيادة الإنتاج وتحقيق الكفاية الإنتاجية .

ويؤخذ على جميع هذه النظريات إهمالها للجانب الإنساني وتعاملها مع الإنسان كآلة جامدة نتيجة لنظرتها المحدودة للعنصر البشري.

2)  المدرسة السلوكية: هذه المدرسة جاءت كرد فعل على افتراضات وآراء المدرسة   الكلاسيكية متهمة إياها بأنها أهملت العنصر البشري ولم توليه الأهمية اللازمة، وقد اعتمدت على العلوم الإنسانية في نظرتها للإدارة والعنصر البشري، ولم توليه الأهمية اللازمة.

وقد اعتمدت هذه المدرسة على العلوم الإنسانية في نظرتها للإدارة والعنصر البشري، مثل: علم النفس، وعلم الاجتماع، ومن أهم نظريات هذه المدرسة:

1.  نظرية ودراسات حركة العلاقات الإنسانية التي أجرت عددًا من الدراسات، من أهمها: تجارب هوثورن الشهيرة تحت إشراف (Elton Mayo) في مصانع (Western Electric) في الولايات المتحدة الأمريكية. ومن أهم النتائج التي تم التوصل إليها في هذه الدراسة: وجوب استخدام الأساليب الديمقراطية، والمشاركة في المنظمة (الجيوسي وجاد الله، 2008 : 48 ).

كما كشفت النتائج عن مجموعة من الإجراءات التي يمكن للقائد اتباعها للتخفيف من تعب وملل الفرد العامل، ومنها: السماح للمرؤوسين بالعمل في مجموعات متماسكة لا في وحدات منفصلة ومنعزلة (كنعان ب، 2007 : 192- 193 ).

2.  ((Richard Bernard: الذي رأى أن المنظمة عبارة عن نظام من التعاون، واهتم بدراسة الأفراد وحوافزهم و دافعيتهم للعمل، والعمل على تلبية حاجاتهم المختلفة.

3.  ((Likert: وقد اهتم بالقيادة وروح الفريق على أسس الدافعية، حيث رأى أن المنظمة يجب أن تتكون من مجموعات عمل وليس إدارات وأقسام ضمن هيكل تنظيمي، ومما لاشك فيه أن المدرسة السلوكية ركزت كثيرًا على العنصر البشري والجماعة (الجيوسي وجاد الله، 2008 : 48 ).

لقد أسهم تطور نظريات الإدارة والعلوم السلوكية في تغيير الافتراضات السلبية عن الأفراد. ونتيجة لذلك أصبحت النظرة للأفراد نظرة إيجابية وأكثر تفاؤلية حيث التركيز على ضرورة تفهم احتياجات ورغبات الأفراد والسعي لإشباعها من خلال بيئة العمل( العتيبي، 1427 : 11).

3)  الإدارة بالأهداف:  في العام 1954م نشر شيخ الإداريين (Peter Drucker) كتابه الشهير الأداء الإداري، حيث صاغ تعبير الإدارة بالأهداف، بحيث أصبح التعبير شائعًا ومتداولاً منذ ذلك الحين (جودة وآخرون، 2004 : 49)

وقد اعتمدت بمفهومها على أسلوب الإدارة بالمشاركة، وأسلوب الديمقراطية، وحسن العلاقات بين المدير والمتقدمين على ضوء اعتبارات من أهمها:

1.    مشاركة العاملين ما أمكن في صنع القرار وتنفيذه.

2.    زيادة حوافز العاملين من خلال مشاركتهم في الأمور الإدارية (الجيوسي وجاد الله، 2008 : 55 ).

4)    نظرية الإدارة اليابانية: إن الظهور القوي على الساحة للنموذج الياباني قد سرق الأضواء وشغل الباحثين لمدة طويلة، حيث إنه في أوائل الثمانينات من هذا القرن صدر كتاب بعنوان: النظرية "Z"  في الإدارة للكاتب الياباني (William Ouchi) أشار فيه إلى أهمية ثقافة المنظمة في نجاح المنظمات اليابانية نتيجة لتكيفها مع الثقافة السائدة، وقد حدد ثماني خصائص للمقارنة بين نظرية الإدارة اليابانية التي أطلق عليها "النظرية "J والإدارة الأمريكية التي أطلق عليها "اسم النظرية "A ، ثم اقترح نموذجًا توفيقيًّا واسماه النظرية Z"" (حريم أ، 2006 : 311 ) والذي نقل من خلاله  عددًا من خصائص الإدارة اليابانية إلى باقي منظمات العالم، ولعل من أهم هذه الخصائص استخدام أسلوب ((RINGI الذي يقوم على المشاركة الجماعية في عمليات اتخاذ القرارات (العتيبي، 2005 : 100 )، فعندما تدرك الإدارة مشكلة معينة، تحيل هذه المشكلة إلى أدنى الأقسام أو الإدارات في التنظيم الإداري والتي ستكون مسئولة عن تنفيذ القرار  بالدرجة الأولى. وقد يكون تنفيذ القرار بشكل مباشر مسؤولية أكثر من قسم، حيث يجتمع المسؤولون عن التنفيذ، ثم يتخذون قرارًا جماعيًّا، وذلك بعد النقاش الذي يتم على أساس مواجهة أفراد ذلك القسم أو الأقسام وجهًا لوجه. وما أن يوافق أفراد القسم حتى يضع المسؤول عن القسم ختمًا بالموافقة، ثم ترفع إلى الإدارات في المستوى الأعلى والتي لها دور مباشر أو غير مباشر في تنفيذ القرار، حيث تتم المناقشة مرة أخرى على هذا المستوى أيضًا، وإذا ما تمت الموافقة يقوم المسؤول كذلك بوضع ختم آخر على القرار، ويستمر ارتفاع القرار بوضع الأختام حتى يصل القرار إلى أعلى مستوى إداري مسؤول عن تنفيذ القرار، وقد يكون مدير المنظمة ذاته.

بينما في القرارات الروتينية، قد يكتفي بوضع ختم رئيس القسم المسؤول عن التنفيذ المباشر فقط. وتعتمد هذه الطريقة على الاتصالات الشخصية المباشرة بين أفراد المنظمة. (شهاب، 1995 : 239).

5)  مدرسة مشاركة الإدارة ( الإدارة بالمشاركة ): تتوقع هذه المدرسة أن أعضاء التنظيم سوف ينجزوا أعمالهم بكفاية عالية عند تكليفهم بذلك، وعند إعطائهم الفرصة لصنع قرارات قد تؤثر فيهم بالمنظمة، فالتركيز هنا على المشاركة في صنع القرارات ورسم السياسات في إطار التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي، والإيمان هنا أن رأيين أفضل من رأي، وهكذا.

ولقد ظهرت تطبيقات عملية في العالم العربي لهذا المدخل، مثل: اشتراك العمال في الإدارة في جمهورية مصر العربية وفي بعض الدول العربية، كما هو الحال في بعض دول العالم الأوروبي الشرقي والاتحاد السوفيتي. وقد حدثت مشكلات معقدة عند تطبيق هذا المدخل لاختلاف مستوى المعرفة والثقافة وسوء فهم الهدف من عملية المشاركة ( النجار، 2008 : 135).

6)  الإدارة على المكشوف: تهتم بالعنصر الإنساني وتمكن العاملين من إحداث التغيير الضروري واتخاذ القرارات اللازمة ( العامري والغالبي، 2008 : 510).

3-3-3 مفهوم المشاركة:-

تبدو مشاركة الموظف مفهومًا واسعًا مَرِنا معقدًا ومتعدد الأبعاد (أندراوس ومعايعة، 2008 : 63) ، ويمتد إلى أفق واسع من الممارسات، ويقصد به هنا ممارسة المستخدمين للتأثير على الكيفية التي يتم فيها تنظيم وتنفيذ عملهم، أما الجوانب التي على الإدارة الاهتمام بها في مشاركة المستخدمين فهي على مستوى المساهمة، اتخاذ القرار، الاستشارة، والدعم والمساندة (اندراوس ومعايعة، 2008 : 45 ).

كما تعني المشاركة في مجال تطبيقها الإداري: دعوة المدير لمرؤوسيه والالتقاء بهم لمناقشة مشاكلهم الإدارية التي تواجهه وتحليلها؛ ومحاولة الوصول إلى أفضل الحلول الممكنة لها، مما يخلق الثقة لديهم لإشراك المدير لهم في وضع الحلول الملائمة للمشاكل الإدارية (كنعان أ، 2007: 208).

وهناك تعريف آخر يرى بأن المشاركة هي اندماج الأفراد عقليًّا وعاطفيًّا في مواقف الجماعة، مما يشجعهم على المساهمة في تحقيق أهداف الجماعة وتحمل المسؤوليات المنوطة بها (شهاب، 1995: 210).

ويصور لنا دافيد امري D.Emery)) مفهوم المشاركة بقوله : إن المدير يمكنه خلق الجو النفسي والموقف الملائم الذي يحفز العاملين لبذل أقصى جهودهم لتحقيق أعلى مستوى للإنتاج، كما يمكنه التوفيق بين مصالح ورغبات العاملين ومصالح التنظيم من خلال توسيع الدور الذي يقوم به المرؤوسون،  وهو ما سماه "آمري" دور غير المديرين (non-managers role) (كنعان أ، 2007 : 208).

ويرى(Walker) : أن المشاركة تبرز عندما يساهم العاملون الموجودون في أسفل السلم الهرمي للمؤسسة في السلطة ووظائف التسيير (موقع جامعة قطر، الإدارة بالمشاركة رهان المستقبل في المؤسسة الجزائرية، متاح على http: //faculty.qu.edu.qa/lanser/files/Participative%20Manage-ment pdf. تاريخ الدخول 22/12/2010م).

ويشير الكاتبان Davis)  & Newstrom ) إلى أن المشاركة تعني انغماس involvement الأفراد ذهنيًّا وعاطفيًّا في العمل، مما يشجعهم على المساهمة في أهداف الجماعة ومشاركة المسؤولية عنها.

ويرى حريم أن التعريف السابق يتضمن ثلاث أفكار هي: الانغماس، والمساهمة والمسؤولية. فالفرد الذي يشارك في صنع القرار ينغمس ذاتيًّا (Ego involvement) ، فوظيفة العامل في حد ذاتها ليست مشاركة كما يعتقد بعض المديرين خطأً ... وذلك لأن الوظيفة هي الخلية التي تضم مجموعة من الاختصاصات والسلطات والواجبات والمسؤوليات التي تناط بالفرد العامل الذي تسند إليه الوظيفة (الهيتي، 2005 : 101)... أما المشاركة فهي تدفع الناس للإسهام (contribution) وتتيح لهم فرصة تفجير طاقاتهم وإمكانياتهم في المبادأة والإبداعية نحو تحقيق أهداف المنظمة.

والفكرة الثالثة هي تشجيع العاملين على تقبل المسؤولية عن نشاطات الجماعة والمنظمة ككل.

ووفق حريم ، فالمشاركة عملية اجتماعية يصبح فيها الأفراد منغمسين ذاتيًّا في المنظمة، ويريدون رؤيتها ناضجة، ومع بدء الأفراد تقبل المسؤولية عن أنشطة الجماعة يشعرون بأنهم مسؤولون عنه، وهكذا فالمسؤولية تساعد على بناء العمل بروح الفريق الواحد، ويصبح الأفراد مستعدين للعمل بفاعلية مع المدير بدلاً من العمل ضده (حريم ب، 2006: 96).

والمشاركة وفق خليل هي نقيض التحيزPartiality  وتقال للدلالة على فعالية الفرد، تفاعله فكريًّا ونفسيًّا ووجدانيًّا مع الجماعة، التي ينتمي إليها انتماءً طبيعيًّا أو ثقافيًّا أو اجتماعيًّا (خليل، 1995: 352).

3-3-4 صور وأشكال المشاركة :-

يمكن أن تتم مشاركة العاملين على أساس فردي أو جماعي، وبصورة رسمية أو غير رسمية. أما المشاركة الفردية فتتمثل في تأثير الفرد في قرارات رئيسية، وأما على مستوى الجماعة, فتتم المشاركة من خلال الأسلوب التشاوري (consultative) حيث يطلب المدير أو المشرف من الأعضاء الإسهام بآرائهم ومقترحاتهم وأفكارهم، ولكن المدير يحتفظ بسلطة اتخاذ القرار، أما الأسلوب الديمقراطي فيتضمن مشاركة كاملة، وتقوم الجماعة وليس الرئيس بصنع القرار النهائي، بالإجماع أو الأغلبية (حريم ب، 2006 : 97).

ومما سبق نجد أن إستراتيجية المشاركة تتخذ إحدى صورتين:

الصورة الأولى: أن تقوم الإدارة بتحديد المشكلة ثم تحديد عدة بدائل للحل، وتطلب مشاركة العاملين في اختيار أحد البدائل التي تطرحها الإدارة العليا للمنظمة.

الصورة الثانية: تتم المشاركة بصورة أكثر عمقًا، حيث تقوم الإدارة مع العاملين بتحديد المشكلة وتحديد البدائل واختيار أنسب الحلول لحدوث التغيير (موقع جامعة نايف للعلوم الأمنية، اتجاهات العاملين نحو التغيير التنظيمي، متاح على  http://www.nauss.edu.sa/Ar/DigitalLibrary/ScientificTheses/Master/25-Pages/AdministrativeSciences.aspx?LettersId=434/ ،تاريخ الدخول 23/6/2009م).

 

3-3-5 تشخيص العوامل المؤثرة على المشاركة :-

إن اختيار أسلوب معين من أساليب المشاركة المشار إليها يعتمد على مجموعة من العوامل الموقفية، مثل: مستوى جودة المشاركة، ومستوى خبرة المدير، وكذلك المرؤوسين، وأهمية التزام المرؤوسين بعملية صناعة، واتخاذ القرار.

ويمكن للمدير تحديد مستوى المشاركة بطرح التساؤلات التالية  (العامري والغالبي ، 2008 : 315 ):

1-  مدى أهمية القرار: إلى أي مدى يعتبر هذا القرار مهمًّا للمشروع، أو المنظمة؟ إذا كان القرار استراتيجيًّا ومهمًّا يتدخل المدير بفاعلية كبيرة.

2-  أهمية الالتزام: إلى أي درجة يكون التزام المرؤوسين بالقرار مهمًّا ؟ إذا كان التنفيذ يتطلب التزامًا عاليًا بالمشاركة من قبل المرؤوسين، فإن المدير يجب أن يزج بالمرؤوسين في عملية صنع القرار.

3-  خبرة المدير: ما مستوى خبرة المدير وما مدى علاقتها بالمشكلة المطروحة ؟ إذا لم تكن لدى المدير خبرة عالية وقدرة ومعلومات كافية ومعرفة فعلية، يسمح بمشاركة أكبر من المرؤوسين لتعويض هذا النقص.

4-  احتمال الالتزام من جانب المرؤوسين أو عدم التزامهم بالقرار إذا ما اتخذ القرار بمفرده في حال كون المرؤوسين لا يتأثرون من ناحية الالتزام بالتنفيذ، سواء اتخذ القرار من قبل المدير بمفرده، أو غير ذلك، فإن مشاركتهم بصنع القرار تصبح أقل ضرورة .

5-  دعم المرؤوسين للأهداف: ما مدى الدعم الذي يقدمه المرؤوسون للأهداف التي يسعى القرار للوصول إليها؟ إذا كان المرؤوسون لديهم دعم قليل للأهداف فعلى المدير ألا يتركهم يصنعون القرار بمفردهم، ويرجع ذلك -من وجهة نظر الباحثة- إلى التأثير السلبي الذي ستتركه مشاركة مثل هؤلاء المرؤوسين على جودة القرار وكفاءته.

6-  خبرة المرؤوسين: ما مستوى خبرة المرؤوسين ومعارفهم وعلاقتها بالمشكلة المطروحة؟ إذا كان لدى المرؤوسين خبرة عالية مرتبطة بالمشكلة المطروحة فإنه بالإمكان إعطاؤهم مسؤوليات أكبر في صناعة القرار.

7-  خبرة الفريق وكفاءته: إلى أي مدى يستطيع المرؤوسون العمل كفريق، وما مدى خبرتهم ومهارتهم في مجال اتخاذ القرار بشكل جماعي؟

إن هذه التساؤلات تساعد المديرين في أن يحددوا مستوى المشاركة المطلوبة، وبالتالي يحققون أفضل النتائج.

 

3-3-6 الآثار الإيجابية للمشاركة :-

يمكن القول -بصفة عامة- بأن العاملين الذين تطولهم أنظمة المشاركة في صنع القرار يشعرون بالرضا والحماس، إلا أن نسبة من يشترك فعليًّا في صنع القرارات هي عادة نسبة محدودة، مما يترك باقي العاملين في حالة الاستياء (ماهر، 2007 : 509).

ويترتب على تطبيق مبدأ المشاركة نتائج إيجابية للمرؤوسين، كما يترتب عليها ترشيد عملية صنع القرارات وضمان إصدار قرارات أدنى إلى الصواب وأكثر فاعلية، وتتضح مزايا المشاركة من خلال النتائج التي كشفت عنها مجموعة من الدراسات التي تمت في هذا المجال، ومن أهم هذه المزايا:

1.  تجعل الأفراد يفرضون وجودهم الذاتي بإسهامهم برأيهم مع رأي الآخرين المشاركين بالحلقة، وبذلك فإن اشتراكهم يسمح له بأن يساعد في حل المشكلات (زين الدين، 1998 : 133 )التي تهمهم، أو تمس نشاطاتهم، أو تؤثر في ظروف عملهم، ومن خلال هذه المشاركة يطَّلع المرؤوسون على مشاكل التنظيم ويتفهمون الأسباب الداعية للتغيير عند حصوله، فلا يكون مفاجئًا لهم ويشاركون في وضع الحلول للمشاكل الإدارية، مما يقوي الدافع لديهم لاقتراح التحسينات والتعديلات والحلول الملائمة، وكذلك يخلق لديهم الإحساس بأهميتهم متى شعروا أن آراءهم واقتراحاتهم محل تقدير واهتمام القيادة، كما يقوي من إحساسهم بالمسؤولية مما ييسر على القيادة أداء مهامها، إذ تمكن المشاركة كل مرؤوس من معرفة دوره في التنفيذ ومعرفة أسباب التغيير، حيث إن المشاركة  تجعل المرؤوسين يشعرون أنهم يشاركون قائدهم في صنع القرارات، ووقفوا على ظروف وأسباب إصدارها، وهم لذلك يقبلون على تنفيذها بحماس ورغبة أو على الأقل يلتزمون أدبيًّا بعدم معارضتها، ويحسون بالتالي أن القرار من صنعهم، فيتمسكون به ويعملون على تنفيذه، ومثل هذا الالتزام الذي يكون لدى المرؤوسين من خلال اشتراكهم في صنع القرار يحد من فرصة أو محاولة التهرب من المسؤولية في حالة عدم التنفيذ (كنعان ب، 2007 : 226 )، وهذا يؤدي إلى تحسين العلاقات بين القيادة والمرؤوسين ويرفع من روحهم المعنوية ... يقول تيد : إن من الحقائق التي أصبحت ثابتة أن الفرد العامل يقدم أفضل مجهوداته في ظل ظروف يكون أسهم في تحديدها وتحقق رغبته في التعبير عن نفسه وفي إنمائها، ولهذا السبب فإن الإدارة الديمقراطية -التي يسهم فيها الجميع وفي ظل قيادة تنبع من القاعدة بدلاً من أن تفرض من أعلى – تتفوق على الإدارة التحكمية ... ومع أن القائد الإداري في كلا الحالتين يهتم بإنجاز العمل بسرعة وتكلفة أقل، إلا أن الفرق بينهما هو أن القيادة الديمقراطية تهتم بالكيفية التي تنجز بها الأعمال في المدى الطويل مع إرضاء جميع المشاركين فيها.

2.  إن المشاركة تخلق المناخ الصالح والملائم لتشجيع التغيير وتقبله في إطار مصلحة المرؤوسين والتنظيم، كما أنها تعمل على تنمية القيادات الإدارية في الصفوف الدنيا وإشعارها بأهميتها، وأنها عنصر فعال في التنظيم، كما تساعد على تيسير وتحسين سبل الاتصال بين القيادة والمرؤوسين، مما يسهل على القيادة أداء مهامها على أحسن وجه.

3.  إن المشاركة تؤدي إلى تحقيق الثقة المتبادلة بين القيادة والعاملين في التنظيم، وبين التنظيم والجمهور الذي يتعامل معه من ناحية  أخرى ... بمعنى أن المشاركة تؤدي إلى إقامة علاقات إنسانية جيدة مع العاملين وعلاقات حسنة مع الجمهور، فالقيادة الديمقراطية من خلال تأثيرها التوجيهي على المرؤوسين وحفزهم للاستجابة لتوجيهاتها والتشاور معهم بشأن خطط العمل وسياساته وشرح أسباب ما تقوم به من نشاطات، كلها تعمل على تخفيف أسباب المقاومة وعدم الارتياح في جو العمل، وتساعد على حل المشكلات الإدارية في أقصر وقت، وتقلل من اعتماد المرؤوسين على قياداتهم في كل كبيرة وصغيرة نتيجة لتزايد إحساسهم بالمسؤولية وتفهمهم لأهداف التنظيم، وهذه العوامل لا يتم تحقيقها بشكل سليم إلا في نطاق السماح بقدر معقول من المشاركة التي إذا ما أحسن القائد استخدامها ارتفعت الروح المعنوية لدى العاملين وزادت كفاءتهم الإنتاجية.

4.  المشاركة في عملية صنع القرارات تساعد على ترشيد عملية اتخاذ القرار ..وذلك لأن المشاركة تساعد على تحسين نوعية القرار، حيث يمكن للقائد من خلالها التعرف على كافة الآراء القيّمة التي يقدمها أصحاب العقول الناضجة والتجارب الواسعة التي يمكن من خلال تقييمها اختيار البديل الملائم والمحقق للهدف, وهذا يساعد القائد على اتخاذ القرار الرشيد، كما أن المشاركة تساعد على جعل القرار أكثر ثباتًا، وهذا يضمن عدم إلغائه أو تعديله بعد فترة وجيزة وتلافي ما قد يترتب على إلغاء القرار، أو تعديله من آثار سلبية، فضلاً عن أن المشاركة في صنع القرار تساعد على قبول المرؤوسين للقرار وولائهم له وعدم معارضتهم له بعد إصداره وتخفف من العقبات التي قد يخلقونها للحيلولة دون تنفيذه(كنعان ب، 2007 : 226 ) . وعندما يشرك العاملون منذ البداية بإعلامهم بأهمية التغيير لهم وللمؤسسة وأهمية دورهم في إنجاحه، فإن ذلك يساعد في المزيد من الالتزام وبذل الجهد للسير به نحو تحقيق أهدافه، لأن غالبية العاملين في الإدارات والمؤسسات يرغبون بالمشاركة في أي أمر قد يؤثر عليهم، وهو ما يجب على الإدارة الانتباه له وممارسته عند إحداث التغيير في المؤسسات عامة أو خاصة (العطيات, 2006 : 116 ).

5.  إن المشاركة -بصورة عامة- تعزز الشعور بالانتماء للمنظمة ، وتوفر حياة عمل إيجابية وصحة عقلية أفضل من خلال تحقيق حاجات الاستقلالية والمسؤولية والجوانب المادية للفرد، وقد ثبت أن المشاركة تؤدي إلى إنتاجية أعلى وتقليص الدوران الوظيفي ومزيد من الرضا الوظيفي (حريم ب، 2006 : 95 ).

6.  ويرى درة أن المشاركة تساهم في تغيير الأنماط السلوكية للعاملين في المؤسسات بهدف حماية التغيير، حيث يتم تكوين فريق إداري أكثر كفاءة وتقبلاً للتغيير، كما تعمل على تنمية المعارف والمهارات التي تمكنهم من مواجهة التغييرات التي تحيط بها. (من موقع جامعة نايف للعلوم الأمنية، التغيير التنظيمي وعلاقته بأداء العاملين، http://www.nauss.edu.sa/Ar/DigitalLibrary/ScientificTheses/Maer/24-25/Pages/default.aspx?LettersId=273، تاريخ الدخول 23/6/ 2009م.

 

3-3-7 الآثار السلبية للمشاركة :-

لا يعني وجود إيجابيات للمشاركة بأنه لا سلبيات لها، فالسلبيات في العمل الجماعي موجودة، ولكنها قليلة إذا ما قورنت بالإيجابيات التي سبق الحديث عنها. ولم تصل قوة السلبيات أو كثرتها إلى الحد الذي يجعل القادة في وضع مفاضلة بين المشاركة بسبب إيجابياتها أو عدم المشاركة بسبب سلبياتها، فالإيجابيات المشار إليها لم تأت نظريًّا، بل جاءت كنتائج ملموسة لعدد من الأبحاث التي أجريت في هذا المجال، فضلاً عن أنها حق طبيعي للأفراد وضرورة من ضروريات الحياة التنظيمية والاجتماعية.

وفي هذا الصدد يرى المعارضون للمشاركة أن هناك آثارًا سلبية قد تترتب على المشاركة، وأن هناك حدودًا لفاعلية اشتراك المرؤوسين في صنع القرارات بما يوجب الحذر في تطبيقها. وتتمثل هذه السلبيات فيما يلي: (شهاب، 1995 : 215)

1.    لا تتناسب هذه الإستراتيجية مع جميع أشكال المقاومة، بل يقتصر استخدامها على درجات أقل من المقاومة.

2.  تستغرق العمليات التي تتخذ عن طريق مجموعة من المشاركين وقتًا أطول من تلك التي يصنعها المدير انفراديًّا بواسطة المدير، لذلك فاتباع أسلوب المشاركة لا يصلح لحالات الطوارئ والأزمات التي تتطلب قرارات سريعة.

3.  قد يؤدي إشراك المرؤوسين في مجال معين إلى زيادة طموح واتساع توقعات المرؤوسين إلى المشاركة في مجالات أخرى لا تناسب طبيعتها إشراكهم فيها. وبهذا قد يجد المدير نفسه في موقف نزاع مع مرؤوسيه إذا ما حاول إيقاف طموحاتهم للمشاركة.

4.  قد تترك المشاركة انطباعًا لدى المرؤوسين بأن الرئيس يعمد لإشراكهم نتيجة قلة خبرته وضعف مبادأته وثقته بقراراته، فإذا تكوَّن لدى المرؤوسين انطباع بضعف الرئيس فإن قدرته في التأثير عليهم ستضعف وتتقلص، يضاف إلى ذلك أنها قد تشكل مظهرًا لتنازل المدير عن بعض مهامه القيادية التي يفرضها عليه منصبه، وأنها بذلك قد تضعف المشاركة مركز المدير وقدرته على إبقاء ما أنيط به من أدوار بعيدًا عن رقابته.

5.  إن المشاركة قد تؤدي إلى انخفاض كفاءة القرار إذا لم تتوفر الخبرة والمهارة الكافية لدى المرؤوسين المشاركين في صنع القرار، أو إذا لم يتوفر لديهم الاهتمام الكافي بالمشكلة محل الدراسة، أو إذا كانت أهدافهم متعارضة مع أهداف المنظمة.

6.  تؤدي المشاركة إلى شيوع المسئولية، فالقرار الذي يتخذ في إطار الجماعة كثيرًا ما يحوي درجة عالية من المخاطرة نتيجة شيوع المسؤولية، وعندما يكون القرار المتخذ هو حصيلة لمشاركة أكثر من فرد فإن تحديد نصيب كل فرد من المسؤولية لتحديد الثواب والعقاب يصبح أمرًا صعبًا.

7.  قد تتباين وجهات النظر ويحتدم الخلاف بين الأعضاء المشاركين، عندئذ يكون من المناسب اللجوء إلى الحلول الوسط، ويعتبر هذا حل فعال للمشكلة، وقد يتخذ الحل الوسط كحل توفيقي يميل إليه الجميع عندما تلوح بوادر الخلاف بين الأعضاء قبل وصول المناقشات إلى نهايتها؛ وذلك تجنبًا للمزيد من التعارض والخلاف وحرصًا على وحدة الجماعة.

8.  مما يؤخذ على المشاركة في صنع القرارات أنها تصبح غاية في حد ذاتها وليست وسيلة لتحقيق ديمقراطية الإدارة، فالهدف الأساسي من المشاركة هو إعطاء المرؤوسين فرصة لإبداء الرأي وتقديم الاقتراحات فيما يتخذ من قرارات، إلا أن ما يتم في الواقع العملي أن المدير هو في الغالب صاحب الاختيار النهائي، لأنه المختص رسميًّا بإصدار القرار، ويتحمل وحده المسؤولية, فضلاً عن أنه -في الغالب- لا يأخذ في اعتباره آراء مرؤوسيه أو انتقاداتهم لسوء تقديره للأمور، ويلجأ إلى المحاباة والمناورة لإشراكهم في صنع قراراته بقصد إضفاء المظهر الديمقراطي على سلوكه القيادي،  وبهذا تصبح المشاركة غاية في حد ذاتها وليست وسيلة لتحقيق الهدف منها وهو الوصول بعملية صنع القرارات إلى أعلى درجة من الكفاءة.

9. إن المشاركة من قبل أولئك الذين سيتأثرون بالقرار تزيد من احتمالات النزاع، فالمشاركة تتيح الفرصة للتعبير عن النزاعات المتواجدة، وتوفر فرصة مناسبة لظهور الخلافات، وهذا محتمل الحدوث ، خاصة حينما تكون هنالك اختلافات حقيقية في القيم بين المشاركين (حريم أ، 2006 :327).

10. حدوث بعض الظواهر السلوكية غير المرغوبة أثناء مناقشة القرار مما يؤثر سلبًا على سير المناقشات، وبالتالي على كفاءة القرار، ومنها (السهلي،2007: 38-40 ) :

                 ‌أ-      تردد أو إحجام بعض المشاركين عن طرح أفكارهم ومقترحاتهم بسبب حساسيتهم الشديدة للنقد أو السخرية.

                                              ‌ب-              ضغط المجموعة على بعض الأفراد؛ ليتخذوا وجهة نظر المجموعة أو يروا رأيها في صنع القرار.

                ‌ج-     ظهور التفكير الجماعي، وخاصة في حالة ارتفاع درجة تماسك الجماعة، وفي الولاء الشديد للمجموعة، حيث يتبنى أفراد المجموعة الرأي الجماعي الذي لا يجوز الخروج عليه.

                ‌د-      سيطرة أحد المشاركين على النقاش أثناء جلسة صنع القرار، ولاسيما إذا كان من أصحاب المناصب الرفيعة، الأمر الذي يفقد المشاركة كثيرًا من مزاياها.

                 ‌ه-      ظاهرة المخاطرة الجماعية في صنع القرار، حيث يميل الأفراد المشاركون إلى المغامرة في طرح البدائل واتخاذ القرار، بينما يكون الفرد الواحد منهم أكثر تحفظًا وحرصًا عند اتخاذ القرارات بصورة فردية وتؤدي هذه الظاهرة إلى شيوع المسؤولية بين جماعة القرار.

 

3-3-8 مستويات المشاركة:-

هناك عدد من مستويات المشاركة كالتالي (ماهر، 2008 : 512-514) :

1.    المشاركة في حل المشاكل: ومن أمثلتها: المشاركة في حلقات مراقبة الجودة, ولجان الإنتاج، وصناديق الاقتراحات، وصناديق الشكاوي ...إلخ.

2.          المشاركة في الإدارة: حيث تنص الأنظمة الاشتراكية والديمقراطية في الإدارة إلى منح العاملين الحق في المشاركة في الإدارة, وذلك من خلال نظامين أساسيين هما:

                                                  أ‌-                  المشاركة في مجلس الإدارة:

 وهنا يعطى حق للعاملين أن يختاروا عددًا من الأعضاء الذين يمثلونهم في مجلس الإدارة. ولنجاح هذه التجربة يحتاج الأمر إلى تدريب ممثلي العمال في مجلس الإدارة على الفنون العليا للإدارة الإستراتيجية والتخطيط والتنظيم والإدارة المالية.

                                               ب‌-               مجالس الإدارة المصغرة:

 حيث تقوم الإدارة العليا بتعيين مجلس إدارة في الظل يقوم ببحث بعض الأمور قبل عرضها على مجلس الإدارة بغرض التحليل، والتصفية، والاختصار ، وأيضًا بغرض تدريب كوادر جديدة على فنون الإدارة العليا مستقبلاً.

3. المشاركة في إعادة تصميم العمل:

 تحتاج المنظمات إلى جهود مستمرة لتحسين العمليات والوظائف، وهنا تعطى الفرصة لوحدات العمل والأقسام التي تقوم بجهود تبسيط العمل، والنماذج، والإجراءات، وتحسين ظروف العمل، وإعادة تصميم تدفق العمل، ويحتاج ذلك إلى إعطاء بعض من الحرية للوحدات والأقسام في أن تمارس أعمالها وبعض الحرية في الموارد المادية والخامات؛ لكي يمكن محاسبة هذه الأقسام على نواتج العمل، ويطلق على هذه الأقسام التي أخذت بعض الحرية" جماعات العمل المستقلة"، وتظهر أهمية هذه الجماعات على الأخص عند إعادة تصميم، أو انشاء مصنع بكامله، حيث يتم التخلي عن التنظيم الهرمي التقليدي في سبيل إنشاء جماعات عمل مستقلة.

 

4. الجهود المشتركة بين العمال والإدارة:

 هنا تظهر أهمية الحركة النقابية بالمنظمة كحامية للعاملين من جور إدارة المنظمة، وتجلس النقابة وجهًا لوجه مع مديري المنظمة على مائدة التفاوض؛ لكي يتم تدارس الموضوعات التي تهم العاملين، وهي تمس أجورهم، والمزايا، والخدمات، وساعات العمل، وعددًا كبيرًا من الموضوعات الأخرى وما لم يتم جلوس الطرفين في جو يسوده حسن النية وتبادل المعلومات بشفافية، فلا سبيل للتوصل إلى أنظمة ترضي الطرفين، وفي هذا يستخدم الطرفان أسلحة كثيرة، فالنقابة تستخدم الإضرابات، والإدارة تستخدم التشديد واللوائح والأنظمة على سبيل المثال.

5. المشاركة في الأرباح:

وهي عبارة عن استقطاع نسبة معينة من أرباح المنظمة يتم توزيعها على العاملين.

6. المشاركة في الملكية.

هنا يصبح للعاملين الحق في امتلاك جزء من منظمتهم بنسب محدودة.

3-3-9 معوقات المشاركة:-

هناك عدد من المعوقات التي قد تحول دون استخدام مشاركة العاملين كإستراتيجية للحد من مقاومتهم للتغيير، وهي كالتالي:

1.  انخفاض الخبرة أو المستوى التعليمي والمعرفي للعاملين: حيث قد تؤدي مشاركة مثل هؤلاء العاملين إلى خفض كفاءة القرار (شهاب، 1995 : 216) .

2.  وجود المصالح الشخصية التي قد تتعارض مع أهداف التغيير: حيث إن خوف بعض العاملين من الاستغناء عن خدماتهم أو حتى من تأثر مركزهم الوظيفي قد يؤثر في جودة وكفاءة القرار.

3.    المركزية الشديدة وغياب ثقة الإدارة في المرؤوسين.

4.  كون المدير من النمط الاتوقراطي: وتسمى -أيضًا- بالقيادة العسكرية أو القيادة الاستبدادية (الديكتاتورية) ، ويتميز هذا النوع من القادة بسلوكه التعسفي المستمد من السلطة المخولة له، ويستغل سلطاته ليحمل أتباعه على القيام بأعمالهم وفقًا لإرادته وأهوائه، متبعًا في أكثر الأحيان أساليب التهديد والتخويف؛ مستغلاً سلطته أو مركزه أو قوة شخصيته للتوصل إلى أهدافه (المغربي، 2007 : 246- 247).

5.  التكلفة العالية: حيث إن المؤسسات الحديثة تواجه مشكلات عديدة ومتنوعة، منها ما هو تنظيمي، ومنها ما هو فني، ومنها المشكلات الإنسانية، وأخرى بيئة، أو اقتصادية، أو حتى مالية .... إلخ. وهذا التنوع الكبير للمشكلات قد يتطلب من المؤسسة ضرورة جلب المختصين والخبراء بكل نوع من أنواع هذه المشكلات (شهاب، 1995 : 211) ، مما يكلف المنظمة مبالغ كبيرة، إضافة إلى ما قد تدفعه المنظمة من محفزات مادية للعاملين الذين يتبنون قيادة عملية المقاومة من أجل أن تجعلهم يتبنون عملية التغيير، كما أن مجرد التأخر في اتخاذ بعض القرارات قد يكون باهظ الثمن.

6.  عدم توفر المعلومات أو سريتها: حيث إنه قد يكون لدى المدير معلومات لا تتوافر عند الأفراد في المستويات الدنيا، كما قد تكون المعلومات على قدر من السرية، ولا تسمح المصلحة بإذاعتها (شهاب، 1995 : 224).

 

3-3-10 الصراع مع المشاركين:-

يحمل خبراء التغيير نماذجهم وافتراضاتهم الخاصة عن المنظمات، وبالتالي قد تختلف آراؤهم وتفسيراتهم للمشاكل التنظيمية وأسلوب معالجة هذه المشاكل مع مجموعة المشاركين من الجماعات التنظيمية، الذين لا يتقبلون نماذج خبراء التغيير و فلسفتهم؛ وذلك لعدد من الاعتبارات كالتالي:

·   اعتبارات نفسية: حيث إنه كلما كانت أهمية العمل الذي يؤديه العضو كبيرة كان الأمان النفسي كبيرًا وزادت المقاومة للتغيير.

·        اعتبارات اقتصادية: الخوف من البطالة المقنعة وساعات أقل وعدم الترقية وتقليل الحوافز.

·        اعتبارات اجتماعية: فقد يهدد التغيير مكانتهم وعلاقاتهم التنظيمية التي أصبحت مستقرة. (سميث، 222).

 

3-3-11 أمثلة على المشاركة:-

لقد استخدمت المشاركة كمدخل لتحفيز العاملين وربطهم بالأداء العالي، حيث إن شعور الفرد بأنه يساهم في تخطيط وإنجاز العمل يدفعه إلى المزيد من الولاء والحماس، كما أنه يشارك العاملين بصور مختلفة، منها: تحديد الأهداف, وصناعة القرارات، وحل المشكلات، وتصميم وتنفيذ التغييرات التنظيمية.

إن الإدارة التشاركية Participative Management تعرف بكونها عمليات تمكين العاملين من ممارسة رقابة كبيرة في المنظمة. ويمكن هنا أن نشير إلى مجموعة من المداخل التي اعتبرت تطبيقاتها وآليات عملها تشاركية بحدود كبيرة ، ستستعرضها  الباحثة باختصار على النحو التالي:

ý    حلقات الجودة Quality Control

لقد ظهر هذا المفهوم في اليابان في بداية الستينات، ويقصد بها مجموعة من الأفراد يتراوح عددهم ما بين 5- 10 أفراد يتطوعون للاجتماع دوريًّا لمناقشة قضايا تتعلق بتحسين الجودة وخفض التكاليف، وتمارس هذه الحلقات اليوم في جميع أنحاء العالم بطرق وأساليب مختلفة، فمثلاً منها: الاجتماع لمدة ساعة خلال الأسبوع ضمن وقت العمل لمناقشة أساليب تحسين الجودة، وخفض التكاليف حيث أصبح شائعًا في جميع منظمات الأعمال. والفكرة الأساسية منها - حسب ما يرى المحللون- تهيئة الظروف النفسية والاجتماعية للعاملين؛ لجعلهم أكثر إحساسًا بالاندماج في العمل (العامري والغالبي ، 2008 : 509) ، كما أن المحور الأساسي لتطبيق الجودة هو إيجاد روح العمل الجماعي بين جميع الأقسام في المنشأة، وهناك عدد من النقاط الأساسية التي توصل إلى ذلك، ويهمنا منها : مشاركة أفراد القسم، أو الإدارة في عمليات التخطيط، واتخاذ القرارات ( عرقسوس ، 1993 : 75).

 

ý    لجان الإنتاج

وهي لجان تشكل في كل قسم إنتاجي وخدمي من العاملين في هذا القسم، ويجتمعون دوريًّا لمناقشة مشاكل الإنتاج والعمل، ورفع اقتراحاتهم إلى الإدارة العليا لتحديد إمكانية تنفيذ هذه الاقتراحات .

ý    صناديق الاقتراحات

يعطى للعاملين الحق لتقديم اقتراحاتهم في حل مشاكل العمل الإنتاجي والإداري والتسويقي والمالي، ويتم ذلك على نماذج مخصصة، لذلك ترفع للإدارة العليا لكي تحدد إمكانية تنفيذها، وتحدد الجوائز المالية الممنوحة للمقترحين.

 

 

 

ý   صناديق الشكاوي

يتقدم فيها العاملون بشكواهم من خلال نماذج معدة لذلك، وهي شكاوى غالبًا ما تمس: الأجور، والمزايا، والخدمات، وحقوق العاملين، ويوضع نظام لفحصها في لجان مشتركة بين العمال والإدارة ؛ للتوصل إلى حلول مرضية (ماهر : 511-512).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

الفصل الرابع:

 المنهج البحثي

المبحث الأول: منهجية الدراسة الميدانية وإجراءاتها

4-1-1 مقدمة:-

يتناول هذا الفصل توصيفًا شاملاً لإجراءات الدراسة الميدانية التي قامت بها الباحثة  لتحقيق أهداف الدراسة ، ويتضمن تحديد المنهج المتبع في الدراسة، وبناء وتصميم الأداة، ومجتمع الدراسة، وعينة الدراسة ، والتحقق من صدقها وثباتها ، والمعالجة الإحصائية المستخدمة في تحليل النتائج .

4-1-2 منهج الدراسة:-

قامت هذه الدراسة على المنهج المسحي الوصفي، باعتباره أحد الطرق العلمية لجمع المعلومات، وهو  أسلوب يعتمد على دراسة الواقع أو الظاهرة كما توجد في الواقع، ويهتم بوصفها وصفًا دقيقًا، ويعبر عنها تعبيرًا كميًّا، فالتعبير الكيفي يصف لنا الظاهرة، ويوضح خصائصها، أما التعبير الكمي، فيعطينا وصفًا رقميًّا يوضح مقدار هذه الظاهرة، أو حجمها، ودرجات ارتباطها مع الظواهر المختلفة الأخرى .

4-1-3 مجتمع الدراسة:- تشمل عينة عشوائية من العاملين والمديرين في المؤسسات العامة في محافظة جدة، ونظرًا لتعذر الحصول على إحصائية دقيقة لأعداد الموظفين في كل مؤسسة من المؤسسات،  فقد تم تخصيص (100) استبانه لكل مؤسسة من المؤسسات المستهدفة، وهي كالتالي:

1.     المؤسسة العامة للموانئ.

2.     الهيئة العامة للطيران المدني.

3.     المؤسسة العامة للتدريب التقني والمهني.

4.     جامعة الملك عبد العزيز.

5.     هيئة المساحة الجيولوجية السعودية.

4-1-4 حدود البحث:-

تمثلت حدود الدراسة فيما يلي:

الحدود المكانية (الجغرافية) : تغطي هذه الدراسة بعض المؤسسات الحكومية بمدينة جدة المنوه عنها سابقًا تحت عنوان مجتمع الدراسة.

الحدود الزمنية : سيتم إجراء هذه الدراسة في الفترة مابين 1430هـ - رجب 1432هـ

 

4-1-5 المعالجة الإحصائية:-

4-1-5-1  أداة جمع البيانات:-

لجمع البيانات والمعلومات اللازمة للإجابة على أسئلة الدراسة ، فقد تم اعتماد الاستبانة كوسيلة لجمع البيانات من مجموعة من الأفراد عن طريق إجابتهم عن مجموعة من الأسئلة المكتوبة حول موضوع معين دون مساعدة الباحث لهم,)القحطاني وآخرون، 264 ( .

  "وتعد الاستبانة من أكثر الأدوات استخدامًا في مجالات بحث الظواهر التربوية والنفسية، وهي الأداة الرئيسة التي تخدم الباحث في الاستفتاء أو فحص المبحوثين" )أبو طالب، 1987: 27 (، وتؤكد الباحثة أن اختيار الاستبانة كإحدى أهم أدوات جمع المادة جاء ترجمة حقيقية لحاجة مثل هذه الدراسة إلى الاستبانة لما توفره من ميزات، منها:

·  أنها أنسب الأدوات لجمع المعلومات؛ للتعرف على أثر مشاركة العاملين على برامج التغيير في المؤسسات العامة, وكذلك سهولة الإجابة عليها من قبل المستجيبين بما توفره من إجابات قصيرة ومحددة.

·  الحرية الكبيرة التي تتيحها للمستجيبين في ذكر أسمائهم وأمورهم الشخصية وحرية الإجابة على الاستبانة وعدم إلزامهم بشيء فيتحمسون للإجابة عليها.

وقد راعت الباحثة الشروط والمواصفات العلمية الدقيقة التي حددتها كتب المنهج العلمي عند إعداد الاستبانة.

ومن أجل الوصول بهذه الاستبانة إلى الصورة التي تجعلها مناسبة لقياس الظاهرة محل الدراسة، فقد تم الاطلاع على عدد من الدراسات والبحوث والأدبيات ذات الصلة بموضوع الدراسة.

وفي ضوء القراءات الخارجية وآراء عينة البحث ، ومن خلال اطلاع الباحثة على العديد من الدراسات في هذا الموضوع فقد تمت صياغة الاستبانة.

4-1-5-2 تحكيم الاستبانة وصدقها:-

        تم عرض الاستبانة على بعض المتخصصين، وطلبت منهم أن يدلوا بخبرتهم في هذه الاستبانة، ويبينوا رأيهم بحكم خبرتهم في هذا الميدان، حيث أعيد  تصميم الاستبانة وفق ما أوصى به الخبراء المختصون من تعديل بالزيادة أو الحذف أو إعادة الصياغة، وقد وسمت الأداة (الاستبانة) بالصدق، وأكد المحكِّمون أن الأداة بعد التعديلات المطلوبة قد أصبحت مقياسًا مناسبًا لقياس ما صُممت له.

ثبات الاستبانة:-

    للتأكد من ثبات الاستبانة تم حساب معامل الثبات باستخدام معادلة الفاكرونباخ، وبلغت قيمة المعامل ( 0.842) وهو معامل ثبات عال يمكن الاطمئنان له في تطبيق الأداة، وتعد هذه الدرجة درجة ثبات جيدة لمثل هذه الدراسة .

تطبيق الاستبانة وإجراءاتها:-

1- بلغ عدد موظفي المؤسسات الحكومية الذين تم توزيع الاستبانة عليهم (500) موظفًا.

2- استغرق توزيع كامل الإستبانات والإجابة عليها لجميع الموظفين (45) يوما.

4- بعد قراءة جميع الاستبانات التي تم جمعها، تبين أن بعضها يمكن أن يعد تالفًا وغير صالح للدراسة إما:

أ) لأن البيانات الشخصية غير مذكورة مطلقًا أو ناقصة.

ب) أو لأن الإجابة كانت على نمط واحد، فلم تتغير.

ج) أو لأن الإجابة متناقضة فتجد أكثر من علامة على بند واحد.

د) أو لأن الإجابة غير كاملة للاستبانة كلها بنسبة 50% .

هـ) أو لأن بعضهم تركوا الإجابة على الاستبانة فلم يجيبوا على أي بند فيها.

فأصبحت الاستبانات الصالحة للدراسة 311 استبانة.

 

4-5-1-3  الأساليب الإحصائية المستخدمة في الدراسة:-

قامت الباحثة باستخدام برنامج الجداول الإلكترونية (Excel) لتفريغ البيانات من الاستبانات, وإعداد ملف البيانات, ثم تمت مراجعتها والتحقق من صحة التفريغ, وبعد ذلك تم إدخال البيانات وتحليلها على برنامج (SPSS) ، ومن ثم قامت الباحثة باستخدام الأساليب الإحصائية التالية :

·        التكرارات، والنسب المئوية، لحساب توزيع آراء مجتمع الدراسة .

·        المتوسط الحسابي، والانحراف المعياري، لترتيب استجابات أفراد عينة الدراسة.

·        معامل ألفا كرنباخ، لقياس ثبات أداة الدراسة .

·        المتوسط المرجح حيث يتم حساب القيم (الأوزان) ثم يتم تحديد الاتجاه لمقياس ليكارت الخماسي Likert Scale .

 

 

 

 

 

 

 

 

المبحث الثاني: نتائج الدراسة الميدانية:-

4-2-1 صفات عينة الدراسة:

لعل أول ما يمكن البدء به بعد تفريغ البيانات الواردة في قوائم الاستبيان المستلمة من عينة البحث, ومن خلال استخدام الأساليب الإحصائية المختلفة هو وصف عينة الدراسة, وتحديد طبيعتها من خلال المعلومات العامة التي تضمنتها الاستبانة, والتي نستطيع من تصنيف أفراد عينة البحث حسب: الجنس ، والعمر ، والحالة الاجتماعية ، والمستوى التعليمي ، ومسمى الوظيفة ، وسنوات الخبرة ، والدخل ، وذلك على النحو التالي:

v    الجنس:

يلاحظ من الجدول (1) أن معظم أفراد عينة البحث هم من الذكور، حيث بلغت نسبتهم 73.0% في حين بلغت نسبة أفراد العينة من الإناث 27.0%.

جدول (1) الجنس

الجنس	العدد	النسبة المئوية %
ذكر	227	73.0
أنثى	84	27.0
المجموع	311	100,0%

 

v    العمر:

يلاحظ من الجدول (2) أن معظم أفراد عينة البحث ينتمون للفئة العمرية 40 سنة فأكثر، حيث بلغت نسبتهم 39.2% ، وبلغت نسبه أفراد العينة الذين ينتمون للفئة العمرية من 25 إلى أقل من 30 سنة 20.3% ، ونسبة أفراد العينة الذين ينتمون للفئة العمرية من 35 إلى أقل من 40 سنة 18.0% ، ونسبة أفراد العينة الذين ينتمون للفئة العمرية من 30 إلى أقل من 35 سنة 16.7%، في حين بلغت نسبة أفراد العينة الذين ينتمون للفئة العمرية أقل من 25 سنة 5.8%.

جدول (2) العمر

العمر	العدد	النسبة المئوية %
أقل من 25 سنة	18	5.8
من 25 إلى أقل من 30 سنة	63	20.3
من 30 إلى أقل من 35 سنة	52	16.7
من 35 إلى أقل من 40 سنة	56	18.0
40 سنة فأكثر	122	39.2
المجموع	311	100,0%

 

ويمكن إجمالاً ملاحظة أن غالبية مفردات العينة ممن يتصفون بالأعمار المرتفعة ، حيث تراوحت أعمارهم من 35 عامًا فأكثر، أي بنسبة قدرها 57.2% من إجمالي مفردات العينة، مما يعني أن المؤسسات التي طبقت عليها الدراسة تقوم بإدارتها كفاءات شابة وقادرة على العطاء.

v  الحالة الاجتماعية: يلاحظ من الجدول (3) أن معظم أفراد عينة البحث هم من المتزوجين، حيث بلغت نسبتهم 75.9% ، وبلغت نسبة أفراد العينة من غير المتزوجين 19.0% ، ونسبة أفراد العينة المطلقين 4.2% ، في حين بلغت نسبة أفراد العينة من الأرامل 1.0%.

 

جدول (3) الحالة الاجتماعية

الحالة الاجتماعية	العدد	النسبة المئوية %
غير متزوج	59	19.0
متزوج	236	75.9
مطلق	13	4.2
أرمل	3	1.0
المجموع	311	100,0%

 

يتبين من الجدول (3) أن ما نسبته 75.9% من مفردات العينة هم من المتزوجين ، وهذا يعني أن أغلب أفراد العينة يعيشون حالة من الاستقرار الاجتماعي والأسري، ويعد هذا مؤشرًا إيجابيًّا فيما يتعلق بقدرة هؤلاء الموظفين على أداء أعمالهم بكفاءة وفاعلية.

 

v    المستوى التعليمي:

يلاحظ من الجدول (4) أن معظم أفراد عينة البحث هم من الجامعيين، حيث بلغت نسبتهم 51.1% ، وبلغت نسبة أفراد العينة الحاصلين على الثانوية العامة أو ما يعادلها 19.6% ، ونسبة أفراد العينة الحاصلين على الماجستير 9.3% ، ونسبة الحاصلين على مؤهل دون الثانوية العامة 8.7% ، ونسبة الحاصلين على الدكتوراه 1.0% ، في حين بلغت نسبة أفراد العينة الحاصلين على مؤهلات أخرى 10.3%.

 

 

جدول (4) المستوى التعليمي

المستوى التعليمي	العدد	النسبة المئوية %
دون الثانوية العامة	27	8.7
ثانوية عامة أو ما يعادلها	61	19.6
بكالوريوس	159	51.1
ماجستير	29	9.3
دكتوراه	3	1.0
أخرى	32	10.3
المجموع	311	100,0%

 

يلاحظ من الجدول (4) أن ما نسبته 61.4% من مفردات العينة قد حصلوا على تعليم عال، مما يعني أن المستوى التعليمي لمفردات العينة يعتبر مرتفعًا ، ويشجع على الأخذ بآرائهم، علمًا بأن ما نسبته 38.6% من مفردات العينة لديهم تعليم عام من المستوى الابتدائي وحتى ما دون البكالوريوس.

 

v    مسمى الوظيفة:

يلاحظ من الجدول (5) أن معظم أفراد عينة البحث هم من الإداريين، حيث بلغت نسبتهم 46.0% ، وبلغت نسبة أفراد العينة من الفنيين 21.9% ، ونسبة أفراد العينة من رؤساء الأقسام 8.0% ، ونسبة أفراد العينة من المهندسين 7.4% ، ونسبة أفراد العينة من مديري الإدارات 6.8% ، ونسبة أفراد العينة من المشرفين 5.8% ، ونسبة أفراد العينة من رؤساء الشعب 1.6% ، ونسبة أفراد العينة من المفتشين 0.3% ، في حين بلغت نسبة أفراد العينة من أصحاب المسميات الأخرى 2.3%.

جدول (5) مسمى الوظيفة

مسمى الوظيفة	العدد	النسبة المئوية %
مهندس	23	7.4
مفتش	1	0.3
مدير إدارة	21	6.8
إداري	143	46.0
مشرف	18	5.8
رئيس شعبة	5	1.6
رئيس قسم	25	8.0
فني	68	21.9
أخرى	7	2.3
المجموع	311	100,0%

 

ويلاحظ من الجدول (5) أن مسمى وظيفة إداري قد حصل على أعلى نسبة من بين المسميات الوظيفية الأخرى، ويليه مباشرة وظيفة فني، ويمكن إرجاع ذلك -بحسب بعض أفراد العينة- إلى لجوء بعض المؤسسات العامة -أحيانًا- إلى توظيف العاملين بمسمى وظيفي معين وجعلهم يمارسون وظيفة أخرى، وهذا يدل على وجود مشكلة في التصنيف والتوصيف الوظيفي في هذه المؤسسات، حيث إن إلزام الموظفين بمزاولة أعمال لا يتقنونها ولا تتلاءم مع مؤهلاتهم وخبراتهم قد يضعف من أدائهم ويجعل من ذلك حجة لهم على المؤسسة التي يعملون بها في حال حدثت أي إشكالات ذات علاقة بالعمل الذي يمارسونه.

وبالتالي مثل هؤلاء الموظفين يصعب الاعتماد عليهم في عملية المشاركة في صنع القرار؛ لعدم تناسب وظائفهم مع ما يحملونه من الخبرات والمؤهلات.

 

v    سنوات الخبرة:

يلاحظ من الجدول (6) أن معظم أفراد عينة البحث سنوات خبرتهم تنتمي للفئة 20 سنة فأكثر، حيث بلغت نسبتهم 27.3% ، وبلغت نسبة أفراد العينة الذين تنتمي سنوات خبرتهم للفئة أقل من 5 سنوات 21.9% ، ونسبة أفراد العينة الذين تنتمي سنوات خبرتهم للفئة من 5 إلى أقل 10 سنوات 19.3% ، ونسبة أفراد العينة الذين تنتمي سنوات خبرتهم للفئة من 10 إلى أقل من 15 سنة 17.4% ،في حين بلغت نسبة أفراد العينة الذين تنتمي سنوات خبرتهم للفئة من 15 إلى أقل من 20 سنة 14.1%.

جدول (6) سنوات الخبرة

سنوات الخبرة	العدد	النسبة المئوية %
أقل من 5 سنوات	68	21.9
من 5 إلى أقل من 10 سنوات	60	19.3
من 10 إلى أقل من 15 سنة	54	17.4
من 15 إلى أقل من 20 سنة	44	14.1
20 سنة فأكثر	85	27.3
المجموع	311	100,0%

 

ويلاحظ أن بيانات الجدول (6) تتفق إلى حد كبير مع بيانات الجدول (2) ، حيث إن معظم مفردات العينة لديهم خبرة عالية، وهذا يتفق مع ما ذكر سابقًا من أن معظم مفردات العينة من ذوي الأعمار المرتفعة، ولا أدل على ذلك من أن 41.4% من إجمالي مفردات العينة تتصف خبرتهم بالمرتفعة.

v    الدخل:

يلاحظ من الجدول (7) أن معظم أفراد عينة البحث دخلهم الشهري ينتمي للفئة من 6,000 إلى أقل من 10,000 ريال، حيث بلغت نسبتهم 30.5% ، وبلغت نسبة الذين ينتمي دخلهم الشهري للفئة من 3000 إلى أقل 6,000 ريال 26.4% ، ونسبة الذين ينتمي دخلهم الشهري للفئة من 10,000 إلى أقل 15,000 ريال 24.4% ، ونسبة الذين ينتمي دخلهم الشهري للفئة 15,000 ريال فأكثر 12.9% ، في حين بلغت نسبة أفراد العينة الذين ينتمي دخلهم الشهري للفئة  أقل من 3,000 ريال 5.8%.

جدول (7) الدخل بالريال

الدخل بالريال	العدد	النسبة المئوية %
أقل من 3000	18	5.8
من3000 إلى أقل من 6000	82	26.4
من6000 إلى أقل من 10000	95	30.5
من10000 إلى أقل من 15000	76	24.4
15000 فأكثر	40	12.9
المجموع	113	100,0%

 

ويلاحظ من بيانات الجدول (7) أنها تتفق كذلك -إلى  حد كبير- مع بيانات الجدول السابق ، حيث إن ما نسبته 46.3% من مفردات العينة ومن ذوي الدخل العالي مما يؤكد على أنهم من ذوي الخبرة والمؤهل التعليمي العالي، وهذا يمنح الدراسة نوعًا من الارتياح حول آرائهم.

4-2-2 أسئلة الدراسة:

لقد تم تحليل نتائج الدراسة وفقًا لأسئلتها ، وذلك بعرض كل سؤال ثم الإجابة عليه على النحو التالي:

السؤال الأول: ما مستوى مشاركة العاملين المسموح به في برامج التغيير؟.

للإجابة على السؤال الأول تم تخصيص(7) عبارات لقياس آراء أفراد عينة الدراسة، حول العبارات المتعلقة بمستوى مشاركة العاملين المسموح به في برامج التغيير ، وفيما يلي عرض نتائج إجابات أفراد العينة حول هذه العبارات:

جدول (8) المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية والترتيب لعبارات مستوى مشاركة العاملين المسموح به في برامج التغيير

م	العبارة	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الترتيب	مدى الموافقة
1	يشرح المدير الوضع ، ويحدد المعالم، ويطلب من الفريق أن يشارك.	3.86	0.985	1	موافق
2	يطرح المدير المشكلة، ويدعو المرؤوسين لإيجاد حلول لها.	3.80	1.057	2	موافق
3	يقدم المدير القرار ويبرره ، ويدعو الفريق إلى إبداء رأيه.	3.79	1.127	3	موافق
4	يعرض المدير المشكلة، ويتلقى الاقتراحات ثم يقرر.	3.55	1.149	4	موافق
5	يتخذ المدير القرار، ويفسر دوافع اتخاذه لفريق العمل.	3.32	1.141	5	محايد
6	يأخذ المدير القرارات ثم يعلن عنها.	3.29	1.286	6	محايد
7	يترك المدير للفريق مهمة تحديد المشكلة وإيجاد الحلول الممكنة لها .	3.16	1.238	7	محايد

 

يتضح من الجدول (8) أن العبارة "يشرح المدير الوضع، ويحدد المعالم، ويطلب من الفريق أن يشارك" حصلت على أعلى متوسط لعبارات محور مستوى مشاركة العاملين المسموح به في برامج التغيير لدى عينة البحث من مجتمع الدراسة (م=3.86)  .

أما العبارات الأخرى التي حصلت على متوسطات أقل مع بعض التباين في درجات الموافقة فتشمل: "يطرح المدير المشكلة ويدعو المرؤوسين لإيجاد حلول لها" (م=3.80)، "يقدم المدير القرار ويبرره ويدعو الفريق إلى إبداء رأيه" (م=3.79) ، "يعرض المدير المشكلة ويتلقى الاقتراحات ثم يقرر" (م=3.55) ، "يتخذ المدير القرار، ويفسر دوافع اتخاذه لفريق العمل" (م=3.32)، "يأخذ المدير القرارات، ثم يعلن عنها" (م=3.29) ، "يترك المدير للفريق مهمة تحديد المشكلة وإيجاد الحلول الممكنة لها" (م=3.16).

ومن خلال تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة على التساؤل الأول المتعلق بمستوى مشاركة العاملين المسموح به في برامج التغيير في المؤسسات العامة لوحظ أن المستويات الأكثر شيوعًا للمشاركة هي: شرح المدير للوضع، وتحديد المعالم، ومن ثم طلب المشاركة من الفريق، ويليها طرح المدير للمشكلة ودعوة المرؤوسين لإيجاد حلول لها، ثم تقديم المدير للقرار وتبريره ثم دعوة الفريق لإبداء رأيه، ثم عرض المدير للمشكلة، ثم يتلقى الاقتراحات من الفريق وبعد ذلك يقرر.

وتعتبر هذه المستويات متوسطة إلى متقدمة بالنسبة للمشاركة في المؤسسات العامة، ويعد هذا مؤشرًا إيجابيًّا يدل على أن المؤسسات العامة تسعى إلى إشراك العاملين في صنع القرار.

 

 

السؤال الثاني: ما هي العوامل المؤثرة على مشاركة العاملين وتحفيزهم على إبداء مرئياتهم ومقترحاتهم؟.

للإجابة على السؤال الثاني تم تخصيص (5) عبارات لقياس آراء أفراد عينة الدراسة، حول العبارات المتعلقة بالعوامل المؤثرة على مشاركة العاملين وتحفيزهم على إبداء مرئياتهم ومقترحاتهم ، وفيما يلي عرض نتائج إجابات أفراد العينة حول هذه العبارات:

جدول (9) المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية والترتيب للعوامل المؤثرة على مشاركة العاملين وتحفيزهم على إبداء مرئياتهم ومقترحاتهم

م	العبارة	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الترتيب	مدى الموافقة
1	حساسية بعض الأفراد المشاركين للنقد يؤدي إلى ترددهم في طرح أفكارهم.	3.91	0.891	1	موافق
2	درجة أهمية القرار بالنسبة للمشاركين.	3.86	0.805	2	موافق
3	رغبة الأفراد المشاركين في لفت النظر وإثبات وجودهم.	3.75	0.964	3	موافق
4	سيطرة أحد المشاركين من ذوي النفوذ على النقاش أثناء جلسة صنع القرار, قد يحجم من قدرة المشاركين على إبداء آرائهم.	3.72	1.159	4	موافق
5	ضغط بعض الأفراد داخل المجموعة على الآخرين ليتخذوا وجهة نظر معينة.	3.35	1.131	5	محايد

 

يتضح من الجدول (9) أن العبارة "حساسية بعض الأفراد المشاركين للنقد تؤدي إلى ترددهم في طرح أفكارهم" حصلت على أعلى متوسط لعبارات محور العوامل المؤثرة على مشاركة العاملين وتحفيزهم على إبداء مرئياتهم ومقترحاتهم لدى عينة البحث من مجتمع الدراسة (م=3.91) .

أما العبارات الأخرى التي حصلت على متوسطات أقل مع بعض التباين في درجات الموافقة، فتشمل: "درجة أهمية القرار بالنسبة للمشاركين" (م=3.86)، "رغبة الأفراد المشاركين في لفت النظر وإثبات وجودهم" (م=3.75) ، "سيطرة أحد المشاركين من ذوي النفوذ على النقاش أثناء جلسة صنع القرار, قد يحجم من قدرة المشاركين على إبداء آرائهم" (م=3.72) ، "ضغط بعض الأفراد داخل المجموعة على الآخرين ليتخذوا وجهة نظر معينة" (م=3.35).

ومن خلال تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة على التساؤل الثاني المتعلق بأهم العوامل المؤثرة على مشاركة العاملين في صنع القرار وتحفيزهم على إبداء مرئياتهم ومقترحاتهم، تبين أن أهم هذه العوامل كان حساسية بعض الأفراد المشاركين للنقد يؤدي إلى ترددهم في طرح أفكارهم، ثم درجة أهمية القرار بالنسبة للمشاركين، ويليه رغبة الأفراد المشاركين في لفت النظر.

 

السؤال الثالث:

·        ما هي الآثار الإيجابية المتوقعة لمشاركة العاملين في صنع القرار؟.

للإجابة على الجزء الأول من السؤال الثالث تم تخصيص (11) عبارة لقياس آراء أفراد عينة الدراسة ، حول العبارات المتعلقة بالآثار الإيجابية المتوقعة لمشاركة العاملين في صنع القرار ، وفيما يلي عرض نتائج إجابات أفراد العينة حول هذه العبارات:

 

 

جدول (10) المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية والترتيب للآثار الإيجابية المتوقعة لمشاركة العاملين في صنع القرار

م	العبارة	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الترتيب	مدى الموافقة
1	تشعر العاملين بأهميتهم	4.47	0.594	1	موافق بشدة
2	تجعل الأفراد المشاركين أكثر نضجاً ومسؤولية	4.39	0.601	2	موافق بشدة
3	تزيد التفاهم والتعاون داخل التنظيم إضافة للثقة	4.39	0.617	3	موافق بشدة
4	تزيد من كفاءة وخبرة العاملين	4.37	0.602	4	موافق بشدة
5	تساهم في إعداد صف ثاني من القادة المبتكرين والمبدعين	4.34	0.656	5	موافق بشدة
6	تشيع الجو الإبداعي في المنظمة	4.34	0.666	6	موافق بشدة
7	تزيد من وضوح أهداف غايات المنظمة للعاملين	4.34	0.657	7	موافق بشدة
8	تحسن نوع القرارات الإدارية	4.31	0.643	8	موافق بشدة
9	تؤدي إلى تقبل التغيير بصدر رحب	4.30	0.661	9	موافق بشدة
10	تخفيف حدة الصراعات التنظيمية	4.14	0.731	10	موافق
11	تؤدي المشاركة إلى تلطيف الجو الاتوقراطي الذي يميز المنظمات عموماً	4.11	0.797	11	موافق

يتضح من الجدول (10) أن العبارة "تشعر العاملين بأهميتهم" حصلت على أعلى متوسط لعبارات محور الآثار الإيجابية المتوقعة لمشاركة العاملين في صنع القرار لدى عينة البحث من مجتمع الدراسة (م=4.47) .

أما العبارات الأخرى التي حصلت على متوسطات أقل مع بعض التباين في درجات الموافقة فتشمل: "تجعل الأفراد المشاركين أكثر نضجاً ومسؤولية" و "تزيد التفاهم والتعاون داخل التنظيم إضافة للثقة" (م=4.39) لكل منهما ، "تزيد من كفاءة وخبرة العاملين" (م=4.37) ، "تساهم في إعداد صف ثاني من القادة المبتكرين والمبدعين" و "تشيع الجو الإبداعي في المنظمة" و "تزيد من وضوح أهداف غايات المنظمة للعاملين" (م=4.34) لكل منها ، "تحسن نوع القرارات الإدارية" (م=4.31) ، "تؤدي إلى تقبل التغيير بصدر رحب" (م=4.30) ، "تخفيف حدة الصراعات التنظيمية" (م=4.14) ، "تؤدي المشاركة إلى تلطيف الجو الاتوقراطي الذي يميز المنظمات عموماً" (م=4.11) .

ومن خلال تحليل إجابات عينة الدراسة على الجزء الأول من التساؤل الثالث من تساؤلات الدراسة لوحظ أن العاملين يتوقعون آثاراً إيجابية لمشاركتهم في صنع القرار، وقد تم تخصيص (11) فقرة تحت هذا التساؤل كان مدى الموافقة عليها يتراوح ما بين (موافق) إلى (موافق بشدة) مما يدل على النظرة الإيجابية التي يحملها العاملين تجاه مشاركتهم في برامج التغيير في المؤسسات العامة.

 

·        ما هي الآثار السلبية المتوقعة لمشاركة العاملين في صنع القرار؟.

للإجابة على الجزء الثاني من السؤال الثالث تم تخصيص (9) عبارات لقياس آراء أفراد عينة الدراسة ، حول العبارات المتعلقة بالآثار السلبية المتوقعة لمشاركة العاملين في صنع القرار ، وفيما يلي عرض نتائج إجابات أفراد العينة حول هذه العبارات:

جدول (11) المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية والترتيب للآثار السلبية المتوقعة لمشاركة العاملين في صنع القرار

م	العبارة	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الترتيب	مدى الموافقة
1	تؤدي إلى انخفاض كفاءة القرار إذا انعدم عنصر الخبرة.	3.25	1.119	1	محايد
2	تؤدي أحيانًا إلى استغلال سلبي للنفوذ.	3.14	1.197	2	محايد
3	تؤدي إلى الازدواجية أحيانًا.	3.10	1.094	3	محايد
4	تؤدي على ظهور النزاعات بين الأفراد المشاركين.	3.09	1.137	4	محايد
5	تحتاج مثل هذه القرارات إلى وقت طويل.	3.07	1.058	5	محايد
6	تؤدي إلى تداخل القرارات.	3.06	1.088	6	محايد
7	تزيد من رغبة المرؤوسين بأن يشاركوا في مجالات لا تتناسب مع طبيعة أهمية مشاركتهم.	3.06	1.080	7	محايد
8	تؤدي إلى الاتكالية في العمل.	3.05	1.140	8	محايد
9	يشعر المرؤوسون بأن الرئيس قليل الخبرة.	2.77	1.192	9	محايد

 

يتضح من الجدول (11) أن العبارة "تؤدي إلى انخفاض كفاءة القرار إذا انعدم عنصر الخبرة" حصلت على أعلى متوسط لعبارات محور الآثار السلبية المتوقعة لمشاركة العاملين في صنع القرار لدى عينة البحث من مجتمع الدراسة (م=3.25).

أما العبارات الأخرى التي حصلت على متوسطات أقل مع بعض التباين في درجات الموافقة فتشمل: "تؤدي أحيانًا إلى استغلال سلبي للنفوذ" (م=3.14) ، "تؤدي إلى الازدواجية أحيانًا" (م=3.10) ، "تؤدي على ظهور النزاعات بين الأفراد المشاركين" (م=3.09) ، "تحتاج مثل هذه القرارات إلى وقت طويل" (م=3.07) ، "تؤدي إلى تداخل القرارات" و "تزيد من رغبة المرؤوسين بأن يشاركوا في مجالات لا تتناسب مع طبيعة أهمية مشاركتهم" (م=3.06) لكل منهما ، "تؤدي إلى الاتكالية في العمل" (م=3.05) ، "يشعر المرؤوسون بأن الرئيس قليل الخبرة" (م=2.77) .

ومن خلال تحليل إجابات عينة الدراسة على الجزء الثاني من التساؤل الثالث من تساؤلات البحث، لوحظ أن العاملين يميلون إلى المحايدة بشأن وجود آثار سلبية متوقعة لمشاركتهم في صنع القرار داخل المؤسسات العامة.

السؤال الرابع: ما هي آليات تفعيل مشاركة العاملين لدى المؤسسات العامة؟.

للإجابة على السؤال الرابع تم تخصيص(7)عبارات لقياس آراء أفراد عينة الدراسة ، حول العبارات المتعلقة بآليات تفعيل مشاركة العاملين لدى المؤسسات العامة ، وفيما يلي عرض نتائج إجابات أفراد العينة حول هذه العباراات:

جدول (12) المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية والترتيب لآليات تفعيل مشاركة العاملين لدى المؤسسات العامة

م	العبارة	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الترتيب	مدى الموافقة
1	تثبيت مبدأ الحوار والمناقشة الصريحة والهادفة.	4.29	0.681	1	موافق بشدة
2	زيادة اللقاءات الدورية بين الرؤساء والمرؤوسين.	4.24	0.710	2	موافق بشدة
3	زيادة ثقة القائد بمرؤوسيه وقدراتهم.	4.19	0.637	3	موافق
4	تقديم الحوافز والمكافآت.	4.17	0.858	4	موافق
5	اختيار موظفين على قدر كبير من الخبرة والمعرفة.	4.09	0.818	5	موافق
6	توفير بعض أشكال المشاركة البسيطة مثل الحاسب الآلي وصناديق الاقتراحات واللقاءات غير الرسمية	4.07	0.777	6	موافق
7	وضع امتيازات خاصة للمشاركين من العاملين وأخذها بعين الاعتبار في كل إجراء رسمي.	3.99	0.854	7	موافق

يتضح من الجدول (12) أن العبارة "تثبيت مبدأ الحوار المناقشة الصريحة والهادفة" حصلت على أعلى متوسط لعبارات محور آليات تفعيل مشاركة العاملين لدى المؤسسات العامة لدى عينة البحث من مجتمع الدراسة (م=4.29).

أما العبارات الأخرى التي حصلت على متوسطات أقل مع بعض التباين في درجات الموافقة فتشمل: "زيادة اللقاءات الدورية بين الرؤساء والمرؤوسين" (م=4.24) ، "زيادة ثقة القائد بمرؤوسيه وقدراتهم" (م=4.19) ، "تقديم الحوافز والمكافآت" (م=4.17) ، "اختيار موظفين على قدر كبير من الخبرة والمعرفة" (م=4.09) ، "توفير بعض أشكال المشاركة البسيطة مثل: الحاسب الآلي، وصناديق الاقتراحات، واللقاءات غير الرسمية" (م=4.07) ، "وضع امتيازات خاصة للمشاركين من العاملين وأخذها بعين الاعتبار في كل إجراء رسمي" (م=3.99) .

ومن خلال تحليل إجابات عينة الدراسة على التساؤل الرابع من تساؤلات الدراسة، لوحظ أن أهم الآليات التي تسهم في تفعيل مشاركة العاملين لدى المؤسسات العامة كانت تثبيت مبدأ الحوار والمناقشة الصريحة والهادفة، ثم زيادة اللقاءات الدورية بين الرؤساء والمرؤوسين، ثم زيادة ثقة القائد بمرؤوسيه وقدراتهم.

 

السؤال الخامس: ما هي أسباب المقاومة التي تدفع المدراء لاستخدام إستراتيجية المشاركة؟

للإجابة على السؤال الخامس تم تخصيص (7) عبارات لقياس آراء أفراد عينة الدراسة ، حول العبارات المتعلقة بأسباب المقاومة التي تدفع المديرين لاستخدام إستراتيجية المشاركة ، وفيما يلي عرض نتائج إجابات أفراد العينة حول هذه العبارات:

 

 

جدول (13) المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية والترتيب لأسباب المقاومة التي تدفع المدراء لاستخدام إستراتيجية المشاركة

م	العبارة	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الترتيب	مدى الموافقة
1	يضطر المدير إلى استخدام أسلوب المشاركة عندما يحتاج إلى معلومات غير متوفرة لديه.	3.95	0.905	1	موافق
2	يلجأ الميرون إلى الاستشارة عندما يشعر بمقاومة للتغيير من ذوي الكفاءة.	3.82	0.916	2	موافق
3	قلة خبرة بعض المدراء تجبرهم على استشارة الآخرين	3.79	1.030	3	موافق
4	يتدخل المديرون لمعرفة آراء العاملين عندما تتسرب معلومات مغلوطة.	3.74	0.853	4	موافق
5	الخوف من صراعات داخلية تعطل سير العمل.	3.68	1.022	5	موافق
6	الحاجة إلى الدعم لتمرير قرارات بعينها.	3.68	0.999	6	موافق
7	غياب الثقة بين الإدارة والعاملين تدفع المديرين إلى المزيد من الاستشارات.	3.55	1.120	7	موافق

 

يتضح من الجدول (13) أن العبارة "يضطر المدير لاستخدام أسلوب المشاركة عندما يحتاج إلى معلومات غير متوفرة لديه" حصلت على أعلى متوسط لعبارات محور أسباب المقاومة التي تدفع المديرين لاستخدام إستراتيجية المشاركة لدى عينة البحث من مجتمع الدراسة (م=3.95).

أما العبارات الأخرى التي حصلت على متوسطات أقل مع بعض التباين في درجات الموافقة فتشمل: "يلجأ المديرون إلى الاستشارة عندما يشعر بمقاومة للتغيير من ذوي الكفاءة" (م=3.82) ، "قلة خبرة بعض المديرين تجبرهم على استشارة الآخرين" (م=3.79) ، "يتدخل المديرون لمعرفة آراء العاملين عندما تتسرب معلومات مغلوطة" (م=3.74) ، "الخوف من صراعات داخلية تعطل سير العمل" و "الحاجة إلى الدعم لتمرير قرارات بعينها" (م=3.68) لكل منهما ، "غياب الثقة بين الإدارة والعاملين تدفع المديرين إلى المزيد من الاستشارات" (م=3.55) .

ومن خلال تحليل إجابات عينة الدراسة على التساؤل الخامس من تساؤلات الدراسة، لوحظ أن أهم أسباب المقاومة التي تدفع المديرين لاستخدام إستراتيجية  المشاركة كانت حاجة المدير إلى معلومات غير متوفرة لديه، شعور المدير بمقاومة التغيير من ذوي الكفاءة، ثم قلة خبرة المدير قد تجبره على استشارة الآخرين.

 

السؤال السادس: هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية  لمدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير تعزى إلى [ العمر، المستوى التعليمي، سنوات الخبرة، الجنس]؟

للإجابة على السؤال السادس من تساؤلات الدراسة قامت الباحثة بإجراء اختبار (ت) واختبار تحليل التباين الأحادي (أنوفا) لتحديد دلالة الفروق بين مدى تقبل المديرين لمشاركة العاملين في برامج التغيير تبعًا للمتغيرات. وفيما يلي عرض لأهم النتائج المتصلة بالسؤال الخامس.

1- مدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف عمر المدير:

يوضح الجدول رقم(14) نتائج تحليل التباين لدلالة الفروق لمدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف عمر المدير.

 

 

 

 

جدول (14) نتائج تحليل (التباين) لدلالة الفروق لمدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف عمر المدير

المحور	العمر	متوسط درجة الموافقة	العدد	قيمة (ف)	الدلالة الإحصائية
مدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير	من 30 إلى أقل من  35	4.14	2	1.450	0.261
	من 35 إلى أقل من  40	3.71	3
	40 سنة فأكثر	3.63	15

 

يتضح من الجدول (14) عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية لمدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف عمر المدير.

 

2- مدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف المستوى التعليمي للمدير:

يوضح الجدول رقم(15) نتائج تحليل التباين لدلالة الفروق لمدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف المستوى التعليمي للمدير.

 

جدول (15) نتائج تحليل (التباين) لدلالة الفروق لمدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف المستوى التعليمي للمدير

المحور	المستوى التعليمي	متوسط درجة الموافقة	العدد	قيمة (ف)	الدلالة الإحصائية
مدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير	ثانوية عامة أو ما يعادلها	3.43	1	0.851	0.514
	بكالوريوس	3.83	9
	ماجستير	3.62	9
	دكتوراة	3.86	1
	أخرى	3.69	1

 

يتضح من الجدول (15) عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية لمدى تقبل المديرين لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف المستوى التعليمي للمدير.

 

3- مدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف سنوات الخبرة للمدير:

يوضح الجدول رقم(16) نتائج تحليل التباين لدلالة الفروق لمدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف سنوات الخبرة للمدير.

 

جدول (16) نتائج تحليل (التباين) لدلالة الفروق لمدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف سنوات الخبرة للمدير

المحور	سنوات الخبرة	متوسط درجة الموافقة	العدد	قيمة (ف)	الدلالة الإحصائية
مدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير	أقل من 5 سنوات	4.29	1	1.397	0.280
	من 5 إلى أقل من 10 سنوات	4.00	1
	من 10 إلى أقل من 15 سنة	3.43	3
	من 15 إلى أقل من 20 سنة	3.82	7
	20 سنة فأكثر	3.57	9

 

يتضح من الجدول (16) عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية لمدى تقبل المديرين لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف سنوات الخبرة للمدير.

 

4- مدى تقبل المديرين لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف الجنس للمدير :

يوضح الجدول رقم(17) نتائج تحليل التباين لدلالة الفروق لمدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف الجنس للمدير.

جدول (17) نتائج تحليل (ت) لدلالة الفروق لمدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف جنس المدير

المحور	الجنس	متوسط درجة التكيف	العدد	قيمة (ت)	الدلالة الإحصائية
مدى تقبل المديرين  لمشاركة العاملين في برامج التغيير	ذكر	3.49	10	-2.343	0.030
	أنثى	3.87	11

* وجود دلالة عند مستوى 0.05

 

يتضح من الجدول (17) وجود فروق ذات دلالة إحصائية لمدى تقبل المديرين لمشاركة العاملين في برامج التغيير، حيث كانت هذه الفروق لصالح الإناث، وقد كانت هذه الفروقات دالة عند مستوى (0.030).

ويتبين من خلال إجابات العينة على التساؤل السادس من تساؤلات الدراسة أنه لا يوجد فروق ذات دلالة إحصائية لمدى تقبل المديرين لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف [العمر، المستوى التعليمي، سنوات الخبرة] ، إلا أن هناك فروقًا ذات دلالة إحصائية لمدى تقبلهم للتغيير باختلاف الجنس، حيث كانت هذه الفروق لصالح الإناث.

ويتضح أن نتائج العملية الإحصائية تؤيد وجود أثر لمشاركة العاملين على برامج التغيير في المؤسسات العامة، وتؤيد العينة هذه الفرضيات بشكل يتفق مع رأي الباحثة، حيث ظهر في تحليل إجابات عينة الدراسة موافقتهم على وجود آثار ايجابية متوقعة لمشاركتهم في عملية صنع القرار، في حين اتخذوا موقف الحياد تجاه وجود آثار سلبية لهذه المشاركة، كما لوحظ أن المؤسسات العامة التي أجريت عليها الدراسة تطبق مستويات من المشاركة تتراوح مابين متوسطة إلى متقدمة، مما يدل على رغبة هذه المؤسسات في تفعيل مشاركة العاملين، كما أيَّدت العينة ضرورة تثبيت مبدأ الحوار، والمناقشة الصريحة والهادفة، وزيادة اللقاءات بين الرؤساء والمرؤوسين؛ بهدف تعزيز ثقة القائد بمرؤوسيه وقدراتهم.

 

الفصل الخامس

 

النتائج والتوصيات

أولاً: النتائج:

أشارت نتائج الدراسة إلى ما يلي:

1.  هناك عدد من مستويات مشاركة العاملين المسموح به في برامج التغيير في المؤسسات العامة، ولكن أكثرها شيوعًا هي:

                     ‌أ-         شرح المدير للوضع وتحديد المعالم، ومن ثم طلب المشاركة من الفريق.

                  ‌ب-      طرح المدير للمشكلة ودعوة المرؤوسين لإيجاد حلول لها.

                   ‌ج-       تقديم المدير للقرار وتبريره ، ثم دعوة الفريق لإبداء رأيه.

                    ‌د-         عرض المدير للمشكلة ، ثم يتلقى الاقتراحات من الفريق، وبعد ذلك يقرر.

وتعتبر هذه المستويات متوسطة إلى متقدمة بالنسبة للمشاركة في المؤسسات العامة، ويعد هذا مؤشرًا إيجابيًّا يدل على رغبة هذه المؤسسات في تفعيل عملية إشراك العاملين في صنع القرار.

2.    إن أهم العوامل المؤثرة على مشاركة العاملين في صنع القرار وتحفيزهم على ابداء مرئياتهم ومقترحاتهم هي:

                                   ‌أ-    حساسية بعض الأفراد المشاركين للنقد يؤدي إلى ترددهم في طرح أفكارهم.

                                ‌ب- درجة أهمية القرار بالنسبة للمشاركين.

                                 ‌ج-  رغبة الأفراد المشاركين في لفت النظر.

3.  يميل الموظفون في المؤسسات الحكومية إلى الموافقة  بشأن وجود آثار إيجابية متوقعة لمشاركتهم في صنع القرار، منها ما ينعكس عليهم، ومنها ما ينعكس على المؤسسة نفسها.

4.  يميل الموظفون في المؤسسات الحكومية إلى المحايدة بشأن وجود آثار سلبية متوقعة لمشاركتهم في عملية صنع القرار.

5.    أهم الآليات التي تسهم في تفعيل مشاركة العاملين لدى المؤسسات العامة كانت كالتالي:

                              ‌أ-            تثبيت مبدأ الحوار والمناقشة الصريحة والهادفة.

                           ‌ب-         زيادة اللقاءات الدورية بين الرؤساء والمرؤوسين.

                            ‌ج-          زيادة ثقة القائد بمرؤوسيه وقدراتهم.

6.    أهم أسباب المقاومة التي تدفع المديرين لاستخدام إستراتيجية المشاركة هي:

                    ‌أ-                     حاجة المدير إلى معلومات غير متوفرة لديه.

                  ‌ب-                   شعور المدير بمقاومة التغيير من ذوي الكفاءة.

                   ‌ج-                   قلة خبرة المدير قد تجبره على استشارة الآخرين.

7.    لا يوجد فروق ذات دلالة إحصائية لمدى تقبل المديرين لمشاركة العاملين في برامج التغيير باختلاف [العمر، المستوى التعليمي، سنوات الخبرة] ، إلا أن هناك فروقًا ذات دلالة إحصائية لمدى تقبلهم للتغيير باختلاف الجنس، حيث كانت هذه الفروق لصالح الإناث.

 

ثانياً: التوصيات:

1.   تحتاج المؤسسات العامة إلى تعزيز مفهوم المشاركة في عملية صنع القرار من قبل القيادات الإدارية على اختلاف مستوياتهم في هذه المؤسسات من خلال تبني جميع الوسائل والأساليب التي تتناسب مع مفهوم مشاركة العاملين بدءًا بأشكال المشاركة البسيطة كصناديق الاقتراحات، والحاسب الآلي، واللقاءات الدورية، وانتهاءً بتفعيل دورهم الحقيقي في المشاركة من خلال انخراطهم في عملية صناعة القرار كتشكيل حلقات الجودة ومجالس الإدارة المصغرة وغيرها.

2.  القيام بعمل بعض الدورات التدريبية لتعليم المرؤوسين كيف يُصنع القرار نظرًا لما لعملية صنع القرار من أهمية داخل المؤسسة.

3.  عمل قاعدة بيانات بأسماء العاملين الأكثر خبرة في فريق العمل؛ لترشيحهم مستقبلاً من ضمن المجموعة التي تساهم في عملية صنع القرار.

4.    الدعوة إلي تثبيت مبدأ الحوار والمناقشة الصريحة والهادفة من قبل الإدارة .

5.  إعطاء المزيد من السلطات وممارسة التفويض داخل المؤسسة بهدف خلق جو من الثقة العالية بين القائد ومرؤوسيه في قدراتهم.

6.  ضرورة تشجيع المرؤوسين على إبداء مقترحاتهم وآرائهم من خلال استخدام الوسائل المتاحة سواء المادية أو المعنوية؛ بهدف الارتقاء بمستوى الأداء في المؤسسات الحكومية كالإشادة بالعاملين ذوي الاقتراحات والآراء المميزة، ومنحهم امتيازات وحوافز بغرض تشجيع الآخرين ليحذوا حذوهم .

7.  تحتاج المؤسسات العامة إلى إعادة النظر في اللوائح والأنظمة التي تسهم في تحجيم مشاركة العاملين والتقليل من فاعليتها.

8.    يجب أن تقبل المؤسسات التغيير على أنه حالة طبيعية لا يمكنها التهرب منها.

9.  يجب أن تهيئ المؤسسة نفسها لقيادة التغيير بأساليب علمية لتضمن لنفسها التكيف الناجح مع التغيرات البيئية الداخلية والخارجية، ويمكن تحقيق ذلك من خلال الاستعانة بالخبراء والمستشارين للاستئناس بآرائهم ومقترحاتهم بهذا الخصوص.

10.    يجب أن يكون هناك برامج تدريبية تساعد المديرين على أن يكونوا أكثر مرونة وقدرة على التكيف، وأكثر قدرة على تشخيص المشاكل واستخدام برامج وأدوات التطوير التنظيمي بنجاح.

11.    نأمل من الباحثين تناول هذه الموضوع وتفريعاته العديدة بالبحث بهدف إثراء الفكر الإداري إلى جانب تقديم تجارب حية يمكن أن يبنى عليها تطوير الإدارة في مؤسساتنا العامة.

 

 

 

 

 

 

قائمة المراجع:

-       القرآن الكريم

-   أبو بكر، مصطفى محمود (2001م)  دليل المدير المعاصر -الوظائف –الأدوار    المهارات -الصفات، الدار الجامعية.

^-   أبو طالب، محمد سعيد (1987م) الاستبيان في البحوث التربوية والنفسية، المجلة العربية للبحوث التربوية، المنظمة العربية للتربية والثقافة والعلوم، المجلد السابع، عدد 1.

-   البلوي، صلاح بن فالح بن عبد الله (2004م) اتجاهات العاملين نحو التغيير التنظيمي، 23/6/2009م، من موقع جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية http://www.nauss.edu.sa/Ar/DigitalLibrary/ScientificTheses/Master/2526/Pages/AdministrativeSciences.aspx?LettersId=434.

-   البوسعيدي، بدر بن سيف بن سعيد(2008م) مدى مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية وأثرها في الالتزام التنظيمي في ديوان البلاط السلطاني بسلطة عمان، مجلة الإداري، السنة الثلاثون، العدد 112.

-       اندراوس، رامي جمال و معايعة، عادل سالم (2008م) الإدارة بالثقة والتمكين، ط1، عالم الكتب الحديث.

-   با عثمان، ريما عبد الرحمن (1423هـ) تمكين العاملين كأسلوب  لمواجهة بعض المشاكل التنظيمية في المؤسسات العامة دراسة ميدانية على المؤسسة العامة للخطوط الجوية العربية السعودية، رسالة ماجستير، جامعة الملك عبد العزيز، جدة.

-   جرنبرج، جيرالد بارون  روبرت (2004م) ترجمة، رفاعي محمد رفاعي ود.إسماعيل علي بسيوني،  إدارة السلوك في المنظمات، دار المريخ.

-   جودة، محفوظ والزغبي، حسن ومنصور، ياسر (2004م) منظمات الأعمال المفاهيم والوظائف، ط1، عمان-الأردن، دار وائل للنشر.

-   الجيوسي، محمد رسلان وجاد الله، جميلة (2008م) الإدارة علم وتطبيق، ط3، عمان، دار الميرة للنشر والتوزيع.

-   الحربي، عبد الله مداري (2001م) مقاومة  التغيير التنظيمي: دراسة تطبيقية على المؤسسات العامة بمحافظة جدة، رسالة ماجستير، جامعة الملك عبد العزيز، جدة.

-       حريم، حسن (2003م) إدارة المنظمات منظور كلي، ط1، دار حامد للنشر والتوزيع.

-   حريم، حسن (2004م) السلوك التنظيمي سلوك الأفراد والجماعات في منظمات الأعمال، دار حامد للنشر والتوزيع.

-   حريم، حسن ( 2006م) أ،  تصميم المنظمة الهيكل التنظيمي و إجراءات العمل، ط3، دار حامد للنشر والتوزيع.

-   حريم، حسن (2006م) ب، مبادئ الإدارة الحديثة (النظريات- العمليات الإدارية - الوظائف المنظمة)، ط1، دار حامد للنشر والتوزيع.

-       حمود، خضير كاظم (2002م) السلوك التنظيمي، ط1، عمان، دار صفا للنشر والتوزيع.

-   خاشقجي، هاني يوسف (2002م) التنظيم الإداري في المملكة العربية السعودية، المفاهيم-الأسس-التطبيقات، دار الخريجي للنشر والتوزيع.

-       الخزامى، عبد الحكم أحمد (1998م) المنظمات والتغيير بين المدير والخبير، مكتبة ابن سيناء.

-       خليل، خليل أحمد (1995م)  معجم المصطلحات الإجتماعية، ط1، بيروت، دار الفكر اللبناني.

-       زين الدين، فريد عبد الفتاح (1998م) فن الإدارة اليابانية حلقات الجودة المفهوم والتطبيق،دار النشر (بدون).

-   الساعدي، علاء (1996م) أسباب تأييد ومقاومة التغيير التنظيمي، مجلة الإداري، ربع سنوية من معهد الإدارة العامة-مسقط.

-   سميث، دوجلاس ك (2001م) ترجمة عبد الحكيم أحمد الخزامي، إدارة تغيير الأفراد والأداء! كيف ؟ المبادئ الاستراتيجيات، الرؤى، عشر مبادئ لتفعيل إدارة التغيير، ط1، ايتراك للطباعة والنشر والتوزيع.

-   السهلي، مبارك بن بطيحان (2007 م) المشاركة في اتخاذ القرار وأثرها على الحد من مقاومة العاملين للتغيير دراسة ميدانية مطبقة على الأجهزة الحكومية، رسالة ماجستير جامعة الملك سعود، الرياض.

-   الشقاوي، عبد الرحمن عبد الله (2002م) ورقة مقدمة لندوة الرؤية المستقبلية للاقتصاد السعودي بعنوان نحو أداء أفضل في القطاع الحكومي في المملكة العربية السعودية، 7/4/2009م، من موقع (http://www.mmsec.com/ar/m3-files/performance.doc)

-   شهاب، إبراهيم بدر (1995م) مشاركة العاملين في صنع القرارات الإدارية، مجلة الإداري، 17 محرم 1426هــ، العدد 61.

-       الطجم، عبد الله بن عبد الغني (2002م) التطوير التنظيمي، ط3، دار حافظ.

-   العامري، صالح مهدي محسن و الغالبي، طاهر محسن منصور (2008م) الإدارة والأعمال، ط2، دار وائل للنشر.

-       العتيبي، صبحي جبر (2005م) تطور الفكر والأساليب في الإدارة،  ط1، دار حامد.

-   عرقسوس، أيمن مصطفى (1993م) كتاب الجودة  الإدارية، ط2، مكة المكرمة، مؤسسة مكة المكرمة للطباعة والإعلام.

-       عساف، عبد المعطي محمد (1999م) السلوك الإداري التنظيمي في المنظمات المعاصرة، دار النشر (بدون).

-   العطيات، محمد يوسف النمران (2006م) إدارة التغيير والتحديات العصرية للمدير رؤية معاصرة لمدير القرن الحادي والعشرين، دراسة تطبيقية على الخطوط الجوية العربية السعودية، ط1 ، دار الحامد.

-       العميان، محمود سلمان (2004م) السلوك التنظيمي في منظمات الأعمال، ط2، دار وائل.

-   العنزي، مبارك بنية ضامن (2004م) التغيير التنظيمي وعلاقته بأداء العاملين، 23/6/ 2009م، من موقع جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية http://www.nauss.edu.sa/Ar/DigitalLibrary/ScientificTheses/Master/2425/Pages/default.aspx?LettersId=273(7:55am).

-   العياشي، عنصر (1997م) الإدارة بالمشاركة رهان المستقبل في المؤسسة الجزائرية، 22/4/2011م، من موقع جامعة قطر http://faculty.qu.edu.qa/lanser/files/Participative%20Management.pdf ( 7:40 am).

-   الفوزان، ناصر محمد والعامري، أحمد سالم (1997م) مقاومة التغيير في الأجهزة الحكومية أسبابها وطرق علاجها، مجلة الإدارة العامة، مجلد37/العدد 3.

-   الفوزان، ناصر محمد والعامري، أحمد سالم (1999م) إستراتيجية الحد من مقاومة العاملين للتغيير في الأجهزة الحكومية- دراسة ميدانية استطلاعية، جامعة الملك سعود، الرياض.

-       القحطاني، سالم، وآخرون، سنة النشر (بدون) منهج البحث في العلوم السلوكية، دار النشر (بدون).

-       كنعان، نواف (2007م)أ، اتخاذ القرارات الإدارية بين النظرية والتطبيق،  عمان، الأردن، دار الثقافة.

-       كنعان، نواف (2007م)ب، القيادة الإدارية، ط1، الإصدار السابع، عمان، الأردن، دار الثقافة.

 

-    كنج، كيجل و أندرسون، نيل (2004م) تعريب محمود حسن حسني إدارة أنشطة التغيير دليل انتقادي للمنظمات، دار المريخ،.

-   اللوزي، موسى سلامة (1997م) اتجاهات العاملين في المؤسسات الحكومية نحو إدارة التغيير، مجلة العلوم الإدارية، المجلد 25، العدد 2، 338-356.

-   ماهر، أحمد ( 2006م) تطوير المنظمات الدليل العلمي لإعادة الهيكلة والتميز الإداري وإدارة التغيير، الدار الجامعية.

-       ماهر، أحمد (2007م) الإدارة الإستراتيجية الدليل العلمي للمديرين،  ط4، الإبراهيمية، الدار الجامعية.

-   مدهون، موسى توفيق (1999م) نموذج مقترح لتمكين العاملين في المنشآت الخاصة كأداة لإدارة الجودة الشاملة، مجلة جامعة الملك عبد العزيز الاقتصاد والإدارة، مجلد12، عدد2.

-   المغربي، كامل محمد (2007م) الإدارة أصالة المبادئ ووظائف المنشأة مع حداثة وتحديات القرن الحادي والعشرين، ط1، عمان، دار الفكر.

-       النجار، فريد (2008م) المهن الإدارية والمدير المحترف، الدار الجامعية، الإسكندرية.

-       الهيتي، خالد عبد الرحيم (2005م)  إدارة الموارد البشرية، ط2، دار وائل للنشر.

 

 

الملاحق

 

أثر مشاركة العاملين على برامج التغيير في المؤسسات العامة

دراسة استطلاعية على عدد من المؤسسات العامة في محافظة جدة

 

حليمة علي محمد عسيري

 

الملخص

من خلال هذا البحث نجد أن مشاركة العاملين في صنع القرار باتت مطلبًا ملحًّا في المؤسسات العامة، حيث إن التغييرات المتلاحقة والمستمرة تدفع بهذه المؤسسات لتبني العديد من برامج التغيير على فترات متعاقبة، مما يجعل من بيئة العمل في هذه المؤسسات بيئة غير مستقرة، وبالتالي قد تجابه مثل هذه البرامج بالمقاومة من قبل العاملين، فكان لزامًا على المديرين تبني الإستراتيجية المناسبة لحماية هذه البرامج، ومن هنا انبثقت فكرة هذه الدراسة التي ركزت على إستراتيجية مشاركة العاملين وأثرها في حماية برامج التغيير في عدد من المؤسسات العامة بمحافظة جدة، وذلك من خلال استكشاف المستوى المسموح به من المشاركة في تلك المؤسسات، ومعرفة العوامل المؤثرة على مشاركة العاملين فيها، والتعرف على الآثار السلبية والإيجابية لهذه المشاركة، مع محاولة تحديد نوع العلاقة التي تربط الخصائص الديموغرافية للمديرين بمدى تقبلهم لمشاركة العاملين.

ولتحقيق أهداف هذه الدراسة، فقد تم تطبيق المنهج المسحي الوصفي،  كما تم تقسيم الدراسة إلى قسمين: قسم نظري،  وآخر  ميداني. وتضمن القسم النظري ثلاثة فصول ؛ تناول الأول منها الإطار العام للدراسة، بينما استعرض الفصل الثاني الدراسات المشابهة والقريبة للدراسة الحالية مع توضيح جوانب الشبه والاختلاف بينهما.

بينما احتوى الفصل الثالث على ثلاثة مباحث؛ أولها  كان في التغيير، وتم فيه تناول مفهوم التغيير، وأنواعه، ومصادره، ومراحله، وأسبابه، وعناصر المنظمة التي تمسها عملية التغيير، وأخيرًا طرق مواجهة التغيير.

أما المبحث الثاني فقد تناول مقاومة التغيير من حيث مفهومها، أسبابها ومصادرها، فوائده المحتملة وأخيرًا مقاومة المقاومة.

وأما المبحث الثالث فقد تناول المشاركة في التغيير من حيث البعد التاريخي لمفهوم المشاركة، ومفهوم المشاركة، وتشخيص العوامل المؤثرة على هذه المشاركة، والآثار السلبية والإيجابية، ومستويات المشاركة، ومعوقاتها، والصراع مع المشاركين وأخيرًا أمثلة على المشاركة.

وفي القسم الميداني ، تم تصميم استبانة للتعرف على آراء مفردات عينة الدراسة والبالغ عددهم 500 من العاملين في المؤسسات العامة في محافظة جده ، وقد تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي لمناقشة استجابات أفراد العينة حول تساؤلات الدراسة، في خمس مؤسسات عامة بمحافظة جدة،  حيث بلغ عدد الاستبانات الموزعة 500 استبانة، وكان المسترد والصالح منها 311 استبانة . ولتحليل البيانات ، اعتمدت الباحثة على عدد من الأساليب الإحصائية بما في ذلك النسب المئوية والمتوسط ​​الحسابي ، والانحرافات المعيارية، وذلك باستخدام البرنامج الإحصائي Spss، وقد خلصت الدراسة إلى عدد من النتائج، كان من أهمها:

1.  هناك عدد من مستويات مشاركة العاملين تتراوح ما بين المتوسطة إلى متقدمة، ويعتبر هذا مؤشر إيجابي يدل على سعي المؤسسات العامة إلى إشراك العاملين في صنع القرار.

2.  يوجد عدد من العوامل تحفز العاملين للمشاركة في صنع القرار، منها ما يخص المرؤوسين، ومنها ما له علاقة بالقرار نفسه، ومنها ما يخص الرؤساء.

3.  يميل الموظفون في المؤسسات الحكومية إلى الموافقة بشأن وجود آثار إيجابية متوقعة لمشاركتهم في صنع القرار، بينما يميلون إلى المحايدة بشأن وجود آثار سلبية متوقعة لمشاركتهم.

4.  هناك عدد من أسباب المقاومة التي تدفع المديرين لاستخدام إستراتيجية المشاركة، إضافة إلى عدد من الآليات التي تسهم في تفعيل مشاركة العاملين لدى المؤسسات العامة.

وبناء على ذلك فقد تم تقديم مجموعة من التوصيات، يمكن إيجازها فيما يلي:

1.  تحتاج المؤسسات العامة إلى تعزيز مفهوم المشاركة في عملية صنع القرار من قبل القيادات الإدارية في هذه المؤسسات من خلال تبني جميع الوسائل والأساليب المناسبة لذلك .

2.  تشجيع الإدارة لعملية المشاركة في صنع القرار من خلال إقامة دورات خاصة للعاملين بهدف إكسابهم المعرفة حول عملية صنع القرار وأخرى للمديرين لجعلهم أكثر ديمقراطية وتقبلاً لتطبيق المشاركة .

3.  إعادة النظر في اللوائح والأنظمة التي تسهم في تحجيم مشاركة العاملين والتقليل من فاعليتها، ومنح المزيد من السلطات وممارسة التفويض داخل المؤسسة؛ بهدف خلق جو من الثقة العالية بين القائد ومرؤوسيه في قدراتهم.

4.  ضرورة تشجيع المرؤوسين على إبداء مقترحاتهم وآرائهم، ومنحهم امتيازات وحوافز بغرض تشجيع الآخرين ليحذوا حذوهم .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

The Impact of Employees participation on changing programs at public organizations

A survey study on a number of public organizations

 In Jeddah governorate

 

Haleema Ali Asiri

 

Summary

Through this study ,we find that Employees participation in decision making process has become an urgent demand at the public organizations, where the consecutive and continuous changes induce these organizations to adapt multiple change programs in successive periods, and this makes the work environment at these institutions unstable, subsequently these programs may face resistance from the employees. So the managers have to adopt a suitable strategy to protect these programs. Therefore the idea of this study came to existence which focuses on the strategy of employees participation and its impact on the programs of change at a number of public institutions  in Jeddah governorate through exploring the level of participation that is allowed at these institutions, identifying the factors that affect the employees participation, the advantages and disadvantages of such participation, in addition to attempt to attempt to determine the type of correlation between managers Demographic characteristics and to what extent they accept the employees participation.

To achieve the objective of this study, the descriptive surveying approach was used, the study is divided into two divisions: theoretical, and field sections. The theoretical section involved 3 chapters, the first chapter discussed general framework of the study, and the second chapter reviews the similar and correlated studies, with explanation of similarities and differences.

Whereas the third chapter includes 3 sections, the first: changing which involved changing concept, its types, references, stages, and causes. the organization elements that are affected by changing process, and finally methods of change control .

The second section involved changing resistance, its concept, causes, references, the potential benefits, and finally the resistance of resistance.

The third section involved the histological background of participation concept, examining the factors that influenced such participation, its advantages and disadvantages, participation limits, obstructs, conflict with participants, and finally providing some example of  participation.

The field study includes a questionnaire designed to recognize the views of the study sample which consists of 500 employees of the public organizations in Jeddah, the descriptive analytic approach has been used to discuss the responses of the sample members about the study questionnaire, 500 questionnaires were distributed at 5 public organizations in Jeddah governorate. The returned back correct and valid questionnaires were 311.the researcher used a number of statistical methods including percentages, mean, standard deviation, by using Spss statistical program to analyze the data. The study has come out with a number of findings including the following:

1. There are a various levels of workers participation ranging from intermediate to advanced, and this is considered a positive sign, which indicates that the public institutions encourage the workers to participate in decision making.

2. There are a number of factors that encourage workers to participate in decision making, some of these factors concerning the subordinates, some concerning the decision itself, and the others concerning the bosses.

3. The employees of governmental institutions tend to agree that there are potential positive effects resulting from their participation in decision-making process, but they stand in a neutral position regarding the potentiality of the occurrence of negative effects from their participation in decision-making process.

4 - There are a number of reasons of the resistance that let the managers use the participation strategy, in addition to a number of mechanisms that contribute to enhancing the participation of employees at public institutions.

Accordingly, in the following a set of recommendations are provided which can be summarized as follows:        
1 - Public institutions need to promote the concept of participation in decision-making process by the administrative leaders at these institutions through the adoption of all the relevant means and methods.

2 - Encouraging the Administration to the process of participation in decision-making through holding special courses for workers in order to provide them with knowledge about the decision-making process, and other courses for managers to make them more democratic and accept the participation implementation.      
3 – To review the regulations and systems that are responsible for the limitation of workers participation, reducing its effectiveness, and providing more powers and exercising the authorization within the institution in order to create an atmosphere of high trust between the commander and his subordinates according to their abilities.

4 - The need to encourage subordinates to provide their suggestions and express their opinions, and giving them the privileges and incentives to encourage others to follow them.

         

 

 

 

الاستبانة

بسم الله الرحمن الرحيم

 

أخي الموظف / أختي الموظفة

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته ..

تهدف هذه الاستبانة إلى التعرف على " أثر مشاركة العاملين على برامج التغيير في المؤسسات العامة".

ونظرًا لأهمية هذه الدراسة آمل تعاونكم في الإجابة على كافة أسئلة الاستبانة، علمًا بأن المعلومات الواردة سوف تستخدم لأغراض البحث العلمي فقط، وستعامل بسرية تامة.

شاكرةً لكم حسن تعاونكم، مع تمنياتي لكم بالتوفيق والسداد...   

والسلام عليكم ورحمة الله وبركاته ،،،

 

                                                     الباحثة

                                                 حليمة علي محمد عسيري

                                                جامعة الملك عبد العزيز

 

 

 

 

 

أولاً: البيانات الشخصية:

1-    العمر : 

أقل من 25 سنة                                        من 25 إلي أقل من 30 سنة                                       

من 30 إلي أقل من 35 سنة                         من 35 إلي أقل من 40 سنة

40 سنة فأكثر 

 

2-    الجنس :

            ذكر                        أنثى

 

3-    الحالة الاجتماعية :

غير متزوج / ة  (      )                  متزوج / ة (       )

     مطلق / ة        (      )                 أرمل / ة    (       )

 

4-    المستوى التعليمي :

 دون الثانوية العامة.

 ثانوية عامة أو ما يعادلها.

 بكالوريوس

 ماجستير.

 دكتوراه.

 أخرى أذكرها:

.....................................................

5-    نوع الوظيفة :

مهندس                         مفتش                                  مخطط                                       

فني                             إداري                                 مشرف

    رئيس شعبة                     رئيس قسم  

6-    المستوى الوظيفي:

   إدارة تنفيذية                              إدارة وسطي                       إدارة عليا

 

7-    سنوات الخبرة:

 أقل من 5 سنوات                                من 5 إلي أقل من 10 سنوات                                        

          من 10 إلي أقل من 15 سنة                   من 15 إلي أقل من 20 سنة

     20 سنة فأكثر

 

8-    الدخل :

أقل من 3000 ريال                           

من3000 ريال  إلي أقل من 6,000 ريال

من  6,000 ريال إلي أقل من 10,000 ريال               

من 10,000 ريال إلي أقل من 15,000 ريال

15,000 ريال فأكثر

 

 

 

 

 

 

 

 

ثانيًا : متغيرات الدراسة :

1-   مستوى مشاركة العاملين المسموح به في برامج التغيير.

ضع علامة (  a  ) في المربع الذي يناسب وجهة نظرك أمام العبارات التالية :

 

م	العبارة	موافق بشدة	موافق	محايد	غير موافق	غير موافق اطلاقًا
1	يأخذ المدير القرارات ثم يعلن عنها .
2	يتخذ المدير القرار ويفسر دوافع اتخاذه لفريق العمل .
3	يقدم المدير القرار ويبرره ويدعو الفريق إلى إبداء رأيه .
4	يطرح المدير المشكلة ويدعو المرؤوسين لإيجاد حلول لها.
5	يعرض المدير المشكلة ويتلقى الاقتراحات ثم يقرر.
6	يشرح المدير الوضع ويحدد المعالم ويطلب من الفريق أن يشارك .
7	يترك المدير للفريق مهمة تحديد المشكلة وإيجاد الحلول الممكنة لها .

 

 

 

 

 

 

 

 

2-  العوامل المؤثرة على مشاركة العاملين وتحفيزهم على إبداء مرئياتهم ومقترحاتهم.

ضع علامة (  a  ) في المربع الذي يناسب وجهة نظرك أمام العبارات التالية :

 

م	العبارة	موافق بشدة	موافق	محايد	غير موافق	غير موافق اطلاقاً
1	حساسية بعض الأفراد المشاركين للنقد يؤدي إلى ترددهم في طرح أفكارهم.
2	ضغط بعض الأفراد داخل المجموعة على الآخرين ليتخذوا وجهة نظر معينة.
3	سيطرة أحد المشاركين من ذوي النفوذ على النقاش أثناء جلسة صنع القرار, قد يحجم من قدرة المشاركين على إبداء آرائهم.
4	درجة أهمية القرار بالنسبة للمشاركين.
5	رغبة الأفراد المشاركين في لفت النظر وإثبات وجودهم.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3-  الآثار الايجابية المتوقعة لمشاركة العاملين في صنع القرار.

ضع علامة (  a  ) في المربع الذي يناسب وجهة نظرك أمام العبارات التالية :

 

م	العبارة	موافق بشدة	موافق	محايد	غير موافق	غير موافق اطلاقاً
1	تؤدي المشاركة إلى تلطيف الجو الاتوقراطي الذي يميز المنظمات عمومًا.
2	تجعل الأفراد المشاركين أكثر نضجًا ومسؤولية.
3	تساهم في إعداد صف ثاني من القادة المبتكرين والمبدعين.
4	تشيع الجو الإبداعي في المنظمة.
5	تزيد التفاهم والتعاون داخل التنظيم إضافة للثقة.
6	تشعر العاملين بأهميتهم.
7	تؤدي إلى تقبل التغيير بصدر رحب.
8	تحسن نوع القرارات الإدارية.
9	تخفيف حدة الصراعات التنظيمية.
10	تزيد من كفاءة وخبرة العاملين.
11	تزيد من وضوح أهداف غايات المنظمة للعاملين.

 

 

 

 

 

 

 

4-  الآثار السلبية المتوقعة لمشاركة العاملين في صنع القرار.

ضع علامة (  a  ) في المربع الذي يناسب وجهة نظرك أمام العبارات التالية :

 

م	العبارة	موافق بشدة	موافق	محايد	غير موافق	غير موافق اطلاقاً
1	تؤدي إلى تداخل القرارات.
2	تؤدي إلى انخفاض كفاءة القرار إذا انعدم عنصر الخبرة.
3	تؤدي إلى ظهور النزاعات بين الأفراد المشاركين.
4	يشعر المرؤوسون بأن الرئيس قليل الخبرة.
5	تحتاج مثل هذه القرارات إلى وقت طويل.
6	تزيد من رغبة المرؤوسين بأن يشاركوا في مجالات لا تتناسب مع طبيعة أهمية مشاركتهم.
7	تؤدي إلى الازدواجية أحيانًا.
8	تؤدي إلى الاتكالية في العمل.
9	تؤدي أحيانًا إلى استغلال سلبي للنفوذ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5-  آليات تفعيل مشاركة العاملين لدى المؤسسات العامة.

ضع علامة (  a  ) في المربع الذي يناسب وجهة نظرك أمام العبارات التالية :

 

م	العبارة	موافق بشدة	موافق	محايد	غير موافق	غير موافق اطلاقاً
1	اختيار موظفين على قدر كبير من الخبرة والمعرفة.
2	توفير بعض أشكال المشاركة البسيطة مثل: الحاسب الآلي، وصناديق الاقتراحات، واللقاءات غير الرسمية.
3	زيادة ثقة القائد بمرؤوسيه وقدراتهم.
4	وضع امتيازات خاصة للمشاركين من العاملين وأخذها بعين الاعتبار في كل إجراء رسمي.
5	تقديم الحوافز والمكافآت.
6	تثبيت مبدأ الحوار المناقشة الصريحة والهادفة.
7	زيادة اللقاءات الدورية بين الرؤساء المرؤوسين.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1-  أسباب المقاومة التي تدفع المديرين لاستخدام إستراتيجية المشاركة.

ضع علامة (  a  ) في المربع الذي يناسب وجهة نظرك أمام العبارات التالية :

 

 

 

م	العبارة	موافق بشدة	موافق	محايد	غير موافق	غير موافق اطلاقاً
1	يضطر المدير إلى استخدام أسلوب المشاركة عندما يحتاج إلى معلومات غير متوفرة لديه.
2	يتدخل المديرون لمعرفة آراء العاملين عندما تتسرب معلومات مغلوطة.
3	يلجأ المديرون إلى الاستشارة عندما يشعر بمقاومة للتغيير من ذوي الكفاءة.
4	غياب الثقة بين الإدارة والعاملين تدفع المديرين إلى المزيد من الاستشارات.
5	قلة خبرة بعض المديرين تجبرهم على استشارة الآخرين.
6	الخوف من صراعات داخلية تعطل سير العمل.
7	الحاجة إلى الدعم لتمرير قرارات بعينها.

 

---

 

بقلم محمد الكويفي

اعلامي ومدون من غزة -فلسطين- ماجستير ادارة إعلام، بكالوريوس صحافة واعلام، دبلوم تكنلوجيا معلومات، دبلوم لغة انجليزية في الصحافة والسياسة، مدرب اعلام وانتاج ....

Posted in: