أثر التوصيف الوظيفي على أداء العاملين

أثر التوصيف الوظيفي على أداء العاملين 

الفصل الثاني :

المبحث الأول : التوصيف الوظيفي

                           مفهوم التوصيف الوظيفي

                          تعريف التوصيف الوظيفي

المبحث الثاني :أهمية التوصيف الوظيفي

                أهداف التوصيف الوظيفي

المبحث الثالث :كيفية كتابة التوصيف الوظيفي

                   مقومات نجاح تحليل ووصف الوظائف

المبحث الرابع :طرق جمع المعلومات لوصف الوظائف

اشتراك في قناة اليوتيوب ليصلك كل جديد https://goo.gl/nzhjsD تابعني على: Facebook https://goo.gl/yKcrpC Twitter https://goo.gl/RuFMmM My Blogger

shorturl.at/MPUX8

https://goo.gl/79q7Rt

مفهوم التوصيف الوظيفي

ويتضمن التحليل الوظيفي تحليل المحتوى الوظيفي وتسجيل نتائج التحليل وتقديم هذه النتائج عادة في صورة الوصف الوظيفي الذي يركز على الوظيفة ويشرح و يفسر ماهية الوظيفة وماهية الواجبات والمسؤوليات وشروط العمل بصفة عامة ^([1].

عُرف وصف الوظائف بأنه عبارة عن تحليل كل وظيفة في المنظمة ووضع وصف لها في النهاية .

تعريف التوصيف الوظيفي :

ويقصد بالتوصيف الوظيفي : بأنه إعداد وصف تحليل لكل ما تتضمنه الوظيفة من الواجبات والمسؤوليات – سلطات ، أساليب عمل معدلات أداء  .

كما يقصد بتوصيف الوظيفة تحديد قدرات والسمات التي ينبغي أن يتميز بها الفرد حتى يأتي أداءه على الوجه المطلوب،كما يتصف الوصف بتحديد العلاقات المتوازنة والمتتابعة بين وظيفة وغيرها من الوظائف بحيث تتضح إمكانيات واحتمالات التبادل في الوظائف على المستوى التنظيمي الواحد أو على  مستويات أعلى .

ويقصد بالوصف أيضاً الفحص والدراسة التفصيلية المنظمة لها بغرض تحديد الواجبات التي تتكون منها بيئة العمل المحيطة والأدوات والالات المستخدمة لإنجازها الخصائص والسمات الإنسانية الواجب توافرها في الفرد الذي يستطيع أداءها بكفاءة عالية .^([2])

بينما عرف بجاري ديسلر: التوصيف الوظيفي بأنه قائمة بالمتطلبات البشرية الواجب توافرها^([3]) فيمن يشغل الوظيفة مثل تعليم المهارات ،نمط الشخصية ....إلخ والتي تعد نتائج اخرى من نتائج التحليل الوظيفة .^([4])

كما عرفه كلات ومرورديك في كتابهما :بأن الوصف الوظيفي هو تحديد المهام والواجبات فالسلوك المطلوب لأداء وظيفة معينة .

والقدرات والمعرفة والمهارة اللازمة لتأدية الوظيفة .هو بيان مكتوب عن كيف يخصص المدير الواجبات والمسؤوليات داخل الوحدة التنظيمية والطريقة التي يتتم بها تنفيذ هذه الواجبات والمسؤوليات .

أهمية التوصيف الوظيفي :

تكمن أهمية وصف الوظائف في المنظمة في الاستعمال الأمثل للموارد البشرية ويمكن تلخيص أهمية التحليل الوظائف في :

1-   وضع الشخص المناسب في المكان المناسب من احتمالات أعداد التعين .

2-   تساعد في فعالية ونجاح برنامج تخطيط القوي العاملة والتدريب الأمثل لها .

3-   المساعدة في إعداد الهيكل التنظيمي على أسس ومعلومات دقيقة .

4-   العمل على تقييم أداء وقدرات الأفراد العاملين .

5-   تساعد في تحديد فئات الرواتب والأجور .

6-   تعتبر مؤشر وبرنامجا للأفراد والمنظمة من اجل تحديد متطلبات على تصحيح الانحرفات والأخطاء .

7-   تساعد على معرفة قدرات ومهارات الأفراد العاملين .

8-   تساعد على بناء سياسية سليمة لخدمات الصحية والأمن المهني والصناعي معرفة درجة المخاطرة التي يتعرض لعا الأفراد.^([5])

يعتبر الوصف خطوة ضرورية لمساعدة المنظمة على إدارة البشرية إدارة سليمة  إذ إن الإلمام الكامل بواجبات ومسؤوليات الوظائف يمكن افدارة من تنظيم هذه الموارد ووضع سياسات التوظيف على أسس سليمة وفيما يلي أهداف الوصف :

1-   اختبار الفرد الملائم للوظيفة :

يبين الوصف السمات الإنسانية والاستعدادات والقدرات والكفاءة التي ينبغي أن تتوافر في الفرد يمارس وظيفته بفعالية ، وبذلك تركز إدارة الأفراد على اختيار الفرد الذي تتوافر فيه الخصائص والسمات المطلوبة .

2-   وضع برامج سليمة للتدريب :

يزود الوصف إدارة أفراد بيانات كافية تساعدها على حل مشكلتين رئيسيتين هما :

1-   تحديد المهارات التي ينبغي تدريب الفرد عليها .

2-   اسلوب التدريب المناسب .

وبالتالي فهو يبين المعارف والمهارات التي ينبغي ان يكتسبها الفرد من التدريب بالاضافة إلى طبيعة العمل ومكونات الوظيفة مما يساعد على الجدولة والتدريب     كما يفيد في وضع خطة التدريب لإعداد الفرد للوظيفة الجديدة عند نقله أو ترقيته غذا يبين تحليل وظيفته الأصلية ووظيفته الجديدة الفجوة التي تتطلبها الوظيفة الجديدة والتي لم تكن الوظيفة الأصلية لتدريب الفرد عليها.

3-   وضع الأسس السليمة للنقل والترقية : ^([6])

يبين الوصف المهارات والخبرة والقدرات الواجب توافرها في الفرد الذي يشغل كل وظيفة وبذلك تتضح الوظائف التي تتشابه من حيث خصائصها الإنسانية مما يسهل معه وضع أسس سليمة للنقل من وظيفة إلى إخرى داخل المنظمة .

4-   رسم سياسة عادلة للأجور :

يساعد الوصف على تقويم الوظائف المختلفة أي تحديد الأهمية النسبية لكل منها وقيمتها للمنظمة ،وما تتطلبه من الخبرة وقدرات الخاصة مما يساعد ذلك على وضع سياسة عادلة للأجور .

5-   تحسين نظم العمل :

يساعد الوصف على إعطاء وصف كامل عن الوظيفة وخطوات إنجازها والترتيب هذه الخطوات ،ووقف إنجازها وكيفية أدائها وبذلك يكون من السهل سياسة الإجراءات عن طريق حذف الخطوات والجزئيات غير المنتجة التي لا تشارك في تحقيق الغرض من الوظيفة .

6-   تحسين بيئة الوظيفة : يكشف الوصف عن البيئة التي يعمل فيها الفرد وبين النواحي التي ينبغي العناية بها وتحسينها ،حتى يعمل الافراد في ظروف بيئية مناسبة تشجعهم على أداء وظائفهم وترفع معنوياتهم .^([7])

كيفية كتابة التوصيف الوظيفي

يناقش هذا المبحث قسمين على كتابة الوصف الوظيفي مقومات نجاح تحليل ووصف الوظائف .

أولاً : كيفية كتابة الوصف الوظيفي .

يعتبر وصف الوظيفة عبارة عن كتابة وصف كامل لعمليات والمسؤوليات والواجبات الخاصة بها وقد يكتب هذا الوصف خبير تقيم الوظائف أو مدير إدارة الأفراد أو يعهد بهذه المهمة إلى مستشار خارجي ، ولكن يفصل دائماً أن يكتب محلل الوظائف  الوصف المطلوب على اساس أنه اقدر من غيره على القيام بهذه المهمة بحكم إحتكاكه المباشر بالموظفيين والمشرفين ومعرفته بدقائق كل وظيفة .^([8])

ولما كان الوصف الوظيفي يحدث واجبات ومسؤوليات موظف معين بوحدة من وحدات التنظيمية فغن الشخص المسؤول عن عمل هذه الوحدة ، هو نفسه القادر على اعتماد الأوصاف وتحديد واجبات ومسؤوليات الموظف ، وإعادة ما يكون ذلك الشخص هو المشرف في مستوى الاشراف الأول على يخضع لمراجعة واعتماد المستويات إدارية أعلى .^([9])

بناءا لما سبق فإن معظمم وصف الوظائف ينبغي بصفة عامة أن تستمل على ما يلي عند كتابة وصف الوظيفة :

1-   اسم الوظيفة :

يتم وصف دقيق للوظيفة باختصار ويكون بدقة و أن يكون وصف غامض مثل أن يقال مثلاً مدير كافياً ، إلا في حالة ما إذا لم يكن هناك سوى مكان واحد ينطبق عليه هذا الاسم المعين .

2-   تفاصيل عن تحديد الوظيفة :

يشتمل ذلك على عدد من الموظفين أو الوظائف والتي من شأنها تحديد المكان         أو الوظيفة المعينة .

3-   اسم الشخص الذي يشغل الوظيفة :يتم ادراج الشخص الذي يشغل وظيفة معينة في وصف الوظيفة لغراض تدريبية  أو تقيمية ،وتكن في الوقت نفسه من الممكن أن يتم حدف اسم هذا الشخص في أي عملية لقييم وظيفة ( أو عملية تعيين )

4-   خط رفع التقارير :

عادة ما يشتمل و وصف الوظيفة على الوظيفة التي يرفع ىالشخص الذي يشغل الوظيفة التقارير إليها أو من المكن أن يتم تخطيط هيكل بوصف الوظيفة أو يتتم تضمنه كجزء من هذا الوصف .

5-   الغرض الرئيسي من الوظيفة :

عادة ما يكون من المفيد تشخيص السبب الرئيسي في وجود الوظيفة جملة أو جملتين.

6-   المهام والمسؤوليات :

توضيح المهام والمسؤوليات الرئيسية التي يقع تنفيدها على عاتق الشخص الذي يشغل الوظيفة وسوف يكون من الطبيعي أن يتناسب بعض قوائم المهام تصوره اكبر مع الوظائف التي تقوم على مهام روتينية ، كما تتناسب مع الموقف الذي يكون فيه الهدف الرئيسي من وصف الوظيفة هو تقديم إرشادات عامة واضحة للشخص الذي يشغل الوظيفة عن العمل الذي ينبغي عليه القيام به .

7-   السياق ( المحيط ) :

غالباً ما يكون هناك حاجة إلى وصف المحيط الذي يتم من خلاله القيام بالعمل وعلى الرغم من أنه من الممكن أن يتم تغطية ذلك تحت عدد من العناوين المختلفة فإن الهدف الرئيسي يتمثل في وصف كيفية سير العمل علاوة على وصف أي اعتبارات بيئة خاصة تؤثر على العمل وكيف يتناسب هذا العمل مع بقية القسم والمؤسسة...الخ.

8-   الاتصالات : يتم تدوين خطوط الاتصال الرئيسي بين الوظيفة والوظائف الاخرى في المؤسسة ومع الأفراد والمؤسسات الخارجية علاوة على أسباب هذه الارتباط

9-   المرؤوسون :

يتم تسجيل مستويات اي تقارير عن الوظائف يتم رفعها إلى الشخص الذي يشغل الوظيفة ،وذلك على الرغم من انه ينبغي أن تكون هذه المعلومة متاحة أيضاً في كجزء من أي تخطيط هيكل حيث تشكل جزءاً من وصف الوظيفية .

 10 – الأبعاد : تضمين أية بيانات مالية او احصائية مرتبطة بالوظيفة حيث أن ذلك يساعد في تقديم مؤشر جيد لحجم الوظيفة .

11 – ظروف العمل :

هناك ظروف عمل خاصة تتنطبق على الوظيفة فغنه ينبغي أن يتم تسجيل ذلك في وصف العمل نفسه .

12 – الكفاءات :

تتمثل الكفاءات في السمات الشخصية وما يتمتع به الفراد من مهارات تمكنهم من القيام بعملهم بكفاءة وفاعلية .^([10])

 ثانيا : مقومات نجاح تحليل وصف الوظائف :

يرتبط نجاح تحليل وصف الوظائف على المقومات التالية: ^([11])

1-   تدعيم الإدارة لعملية الوصف بالامكانات المادية والبشرية اللازمة ،ويمكن ان يتحقق هذا التدعيم إذا تم اقتناع الأدارة بأهمية وصف الوظائف والفوائد المترتبة عليه لذلك يجب توضيح أغراض الوصف للإدارة والأسلوب الذي سوف يستخدم بما يحقق الموضوعية ودقة النتائج والفترة اللازمة لإتمام عملية الوصف وتكلفة البرنامج والأفراد اللازمين للاشتراك في عملية الوصف .

2-   ضرورة الحصول على تعاون العاملين والمشرفين في توفير المعلومات اللازمة ودقتها ،ويمكن أن يسهم شرح أهداف الوصف و أبعاده في تحقيق هذا التعاون .

3-   توفير الأفراد الأكفاء للقيام بجمع البيانات وتفريغها وتحليلها واعداد التقرير النهائي لوصف الوظائف .

4-   ضرورة وضع برنامج للوظائف ليحدد فيه خطوات الوصف وأسلوب جمع البيانات وميزانية الوقت والتكلفة والأفراد وان يتم إعداد البرنامج بناءا على دراسة عملية دقيقة .

5-   الاستعانة بالخبراء المتخصصين في عملية وصف الوظائف مع خارج المنشأة المراحل الأولى لعملية الوصف. ^([12])

طرق جمع المعلومات لوصف الوظائف: ^([13])

يتم تجميع هذه المعلومات عن الوظائف المختلفة باكثر من طريقة التمييز بين ثلاثة طرق اساسية هي : ^([14])

اولاً- طريقة المقابلة الشخصية .

ثانياً- طريقة الملاحظة المباشرة .

ثالثاً- طريقة الاستقصاء :

أولاً- طريقة المقابلة الشخصية : ^([15])

مقابلة شاغل الوظيفة ورئيسه مباشرة ،وقد يتطلب الأمر مقابلة الأشخاص الذين يؤثرون ويتأثرون بالوظيفة للتعرف على الوظيفة التي يقوم بها الموظف والظروف التي تحيط بها .

مزايا هذه الطريقة :

-         يتميز هذا الأسلوب بأنه يسمح بالحصول على المعلومات المطلوبة ،ويعفي  الموظفين من الكتابة ،ويكون المحلل في موقف يسمح له بمناقشة جوانب الوظيفة المختلفة .

-         يعطي المحلل ويضمن هذا الاسلوب مشاركة مباشرة ومفتوحة للموظفين .

عيوب هذه الطريقة :

يعاب الشخصية للحصول على صورة صادقة وصحيحة لما هو مطلوب ويعاب على هذا الاسلوب انه يتطلب كثيراً من الجهد والوقت وقد يشعر بعض الموظفين بالتهديد وعدم الارتياح لإعطاء معلومات كافية ،كما انه قد يركز على العناصر الحالية للوظيفة ويتجاهل النواحي المستقبلية لها .

ويعيبه التركيز على شاغر الوظيفة لا على مواصفات الوظيفة نفسها وعلى ما يقوم المرؤوس بأدائه فعلاً .

ثانياً- الملاحظة الشخصية المباشرة :

تبدأ عملية الملاحظة الشخصية بأن يقدم المحلل التنظيمي نفسه للرئيس المباشر الذي تقع الوظيفة ضمن إشرافه ليستأذن في بدء الملاحظة وفي تحديد العاملين الذين سيتم ملاحظتهم ، وتتم عملية الملاحظة الشخصية عمل شاغر الوظيفة وملاحظة إجراءاتها وخطواتها وعلاقتها بغيرها،وجمع العناصر التي تتعلق بالممارسة الفعلية لواجبات والمسؤوليات الوظيفية .

تصلح الملاحظة الشخصية للوظائف التي يغلب عليها السلوك الظاهرة ذات الطابع الجسماني المتكرر،أي أنها مفيدة بوجه خاص في جمع المعلومات عن الوظائف التي تعتمد على المجهود الذهني فيتعذر رصد واجباتها وظروف أدائها   عن طريق الملاحظة الشخصية .^([16])

ثالثاً- طريقة الاستقصاء :^([17]) ويعتمد الاستقصاء على إعداد قائمة تضم مجموعة من الأسئلة التي تتعلق بالجوانب المختلفة بالوظيفية مثل :الواجبات – ظروف – العمل   المؤهلات العلمية والدورات التدريبية .

مزاياها - تتميز هذه الطريقة بـ :

-         كونها أسهل نسبياً من الطرق السابقة .

-         اسرع في إجراءءاتها خاصة إذا كانت الوظائف المطلوب تحليلها كبيرة .

-         إمكانية خفض التكلفة .

من استخدام لاستقصاء بعض القيود هي :

-         لاحتياج إلى درجة مقبولة من الفهم والاستجاب فضلاً عن اجادة  القراءة والكتابة

-         قد لا يجيد بعض الأفراد ملء قوائم الاستقصاء وقد يتركون المسالة  تتأخر قليلاً .

-         احتمال تعطيل العمل إذا طلب من الموظف ملء قوائم الاستقصاء اثناء اوقات العمل الرسمية .

-         يتعذر على بعض العاملين وبصفة خاصة في المواقع الإنتاجية أن يحصر العمال التي يقوم بها بالرغم من استطاعته ان يبين كيفية أدائها .

-         قد يستخدم بعض العاملين  في ملء القوائم أسلوبهم الخاص والذي يحمل معاني خاصة قد تفسر تفسيراً خاطئًا .

الأداء

المبحث الأول : تعريف الأداء.

                          مفهوم الأداء

المبحث الثاني : أهداف الأداء .

تحليل الأداء

المبحث الأول : تعريف تحليل الأداء .

المبحث الثاني: محددات تحليل الأداء .

المبحث الثالث :أسباب الاهتمام بتحليل الأداء .

تقييم الأداء العاملين .

المبحث الأول :تعريف التقييم .

المبحث الثاني  :تقييم أداء العاملين .

المبحث الثالث :أساليب ونتائج تقييم الأداء .

المبحث الرابع : فوائد تقييم ومجالات استخدام نتائج تقييم الأداء .

الأداء

تعريفه :على إنه وسيلة مهمة لتحقق من مدى إمكانية قيام الأفراد وفقاً لمعايير الأداء يمكن أن ينظر إليه على أنه وسيلة مهمة للتحقيق من مدى امكانية معرفة ما هو مطلوب منهم تأديتهم للأعمال التي يكلفون بها .^([18])

مفهوم الأداء :

الاداء يمكن الاستعانة به كوسيلة لتحضير العاملين وتحسين مستويات أدائهم من خلال اطلاع الموظف ( العامل) على نقاط القوة والضعف التي يتصف بها في انجازه للأعمال التي يكلف بها ،ومعرفة المجالات التي يجب ان يتجاوزها ،وتلك التي يجب تعميقها وزيادة مهاراته في ادائها ،مما يساعد على الارتقاء بمستوى الانجاز.  ويتضمن تحقيق الواجبات والمهام الموكلة إليهم بالكفاءة والفعالية المطلوبة .

أهداف الأداء :

1-   تحديد أهداف المنظمة بشكل دقيق ومفصل ووضع سقف زمني لإنجاز كل هدف تسعى إليه المنظمة ، أي تحديد الوقت اللازم لأنجاز كل منها من قبل الرؤساء .

2-   تحديد أهداف العاملين أو الموظفين .

3-   مناقشة هذه الأهداف مع المرؤوسين وتحديد مساهمة كلاً منهم في تحقيق اهداف المنظمة .

4-   يتم الأداء وفقاص للنتائج أو مدى تحقيق هذه الهداف من قبل كل موظف من الموظفين أو المؤوسين .

إن هذه الأهداف يجب أن تكون واضحة ومحددة ويمثل نوعاً لتحديد امكانيات الموظفين ،ومقبولة من قبل الجميع ،فهي تلعب دوراً مهمًا في عملية الأداء ،إذ يجب تزويد العاملين بالمعلومات الكافية للأداء .

تحليل الأداء :

يرتبط بعملية تحليل الأداء مفهومين في تحليل بيئة العمل :

1-   الوضع المرغوب : ويصف الامكانات والقدرات المتاحة في بيئة العمل واللازمة لتحقيق استراتجية وأهداف المؤسسة .

2-   الوضع الحالي (الفعلي ): يصف مستوى أداء العمل والامكانات والقدرات المتاحة كما هي موجودة فعلياً .

وينتج عن هاذين المفهومين من إدراك الفجوة في الأداء ومن خلالها يمكن إدراك المشاكل المتعلقة بالأدا والعمل على ايجاد الحلول لها ،ومحاولة توقع المشاكل التي    قد تحدث في المستقبل .

تعريف تحليل الأداء :

تحليل الأدا هو محاولة اغلاق هذه الفجوة أو تقليصها إلى أدنى مستوى باستخدام اقل التكاليف وتحديد الأداء المرغوب يكون مشتقا من السياسة الرئيسة للمؤسسة و أولوياتها ومن قواعد العمل المنظم .^([19])

أداء العاملين

المبحث الأول : مفهوم أداء العاملين .

المبحث الثاني : نتعرض لأهمية أداء العاملين .

المبحث الثالث : طرق تقييم أداء العاملين والمعايير المستخدمة .

المبحث الرابع :يتناول مسؤوليات أداء العاملين .

المبحث الخامس : مناقشة طريقة اعداد تقارير الأداء .

المبحث السادس : نتناول فيه مدة تقييم أداء العاملين .

المبحث السابع : نتناول فيه محددات أداء العاملين والعوامل المؤترة في أداء العاملين.

المبحث الثامن : تقييم أداء العاملين .

أداء العاملين

مفهوم أداء العاملين :-

تباينت المسميات بشان أداء العاملين ،ولكنها من ناحية الموضوعية لا تخرج عن كونها وسيلة لقياس الأداء الفردي أو الجماعي للعاملين والحكم على مدى إنجازهم للأهداف .

إذ أن ذلك من شأنه أن يرتبط بقدرات ومهارات وقابليات الأفراد العاملين من ناحية ،وطبيعة الأداء ومعايير قياسه من ناحية أخرى ، ولذا فإن المعايير التقويمية للأداء تركز بشكل أساسي على كفاءة وفعالية الانجاز المراد تحقيقه ،ولذا لابد الاستخدام الامثل للموارد المتاحة .

وتتجلى الأهمية التي ينطوي عليها أداء العاملين في :

1-   تخطيط الموارد البشرية : فعالية تقييم أداءء العاملين وأسس نجاحه يساهم بشكل واضح في تخطيط الموارد البشرية ،وأن المنظمة تعتمد مقايس تقيم اداء العاملين دورياً وسنوياً لتحديد مدى الحاجة المستقبلية للموارد المتاحة لديها وحاجتها الفعلية للقوى البشرية في السوق وهذا من شأنه أن يرتبط بتقدير وتحديد السياسات التنظيمية .

2-   تحسين الأداء وتطويره :عملية التقويم تساهم بشكل فعال في تحسين الأداء وتطويره ،إذ أن عملية التقييم لأداء العاملين تساعد الإدارة العليا في المنظمة من معرفة وتحديد نقاط القوة والضعف لدى الأفراد العاملين لديها ،ثم أن هؤلاء الأفراد لابد من معرفة مستوى أداء العاملين الدوري لهم من قبل الإدارة وهذا من شأنه أن يحفز الأفراد العاملين .

3-   تحديد الاحتياجات التدريبية : مما لا شك فيه ان التقييم السليم لأداء العاملين من شأنه أن يساهم في تحديد البرامج التدريبية التي يتطلبها تحسين وتطوير أداء العاملين في المنظمة .

4-   وضع نظام عادل للحوافز والمكافءات : نظراً لأن التقييم العادل للأداء من شأنه أن يبين بوضوح مستوى الإنجاز الفعلي للعامل ومدى قدرته على تحقيق متطلبات وواجبات العمل بدقة ، فإن الحوافز والمكافءات التي تقدم لهؤلاء العاملين تعتمد على الجهد الفعلي المبدول من قبلهم مصدقاً لقوله تعالى :{وليس لإنسان إلا ماسعى } ،فإن المكافأت المعطاة للعامل تستند على الجهد المنجز في تحقيق الأداء وهذا ما يعزز لدى العاملين .

5-   إنجاز عمليات النقل والترقية : ان تقييم الأداء للعاملين من شأنه أن يساعد الإدارة العليا لمعرفة حقيقة الأفراد العاملين لديها من حيث المهارات والقدرات والقابليات إذ يساهم تقييم أداء العاملين الموضوعي على معرفة الفائض أو النقص بالموارد البشرية من ناحية ويمكن الإدارة من نقل أو ترقية الموظفين .

6-   معرفة معوقات ومشاكل العمل : يساهم أداء العاملين في توفير الفرص المناسبة لمعرفة الإدارة العليا بمكامن الخلل أو الضعف في اللوائح والسياسات والبرامج والاجراءات والتعليمات ...الخ .^([20])

طرق التقييم والمعايير المستخدمة لأداء العاملين :

تتباين طرق ومعايير التقييم من منظمة لمنظمة أخرى تبعاً لأنشطتها الانتاجية         او الخدمية وفقاً للاختلاف المهام التي يقوم بأدائها العاملين :

أولاً: الطرق التقليدية في تقييم أداء العاملين :وينطوي تحت صفة المقاييس أوالمعايير التقليد في التقييم الطرق التالية :

1-   طريقة الصفات أوالسمات :

ويتم وفقاً لهذه الطريقة تحديد عدد من الصفات التي يمكن ملاحظتها من قبل المدير في أداء العاملين وهذه الطريقة تتبع الخطوات التالية :-

أ‌-      تحديد الصفات التي يمكن اعتبارها في تقييم أداء الأفراد مثل مستوى الأداء علاقة الموظف برؤسائه ،وعلاقته مع زملائه .

ب‌- اعطاء كل عنصر من العناصر التي وضعتها الإدارة العليا درجة معيارية لتميزها عن الدرجة التي تليها مثلاً ممتاز،جيد جداً،جيد،مقبول ،ضعيف وهكذا.

ج- تحديد نقاط معيارية لكل مستوى من مستويات التي تم وضعها .

د- يتم وضع عناصر الأداء لدرجات العاملين .

2-   طريقة معايير العمل (الانتاج) :

يستخدم أسلوب معايير العمل (الانتاج) كوسيلة لتقييم الأداء للعاملين عادة في حقول الانشطة الانتاجية ،ويتضمن هذا الأسلوب تحديد المعايير أو مستويات الانتاج المراد تحقيقها .

3-   طريقة الرتب :

تعتبر هذه الطريقة من أقدم طرق تقويم أداء العاملين ،حيث يتم استخدامها فيما يكون من الضروري القيام بمقارنة اداء فردين أو اكثر ويجب أن تكون المقارنة وفق صيغ معينة ويعد الأداء العام للموظف من أكثر الأساليب المعتمدة للمقارنة وهناك ثلاثة طرق شائعة الاستخدام في طريقة الرتب هي : ^([21])

-         الترتيب التبادلي .

-         المقارنة الثنائية .

-         التوزيع الاجباري .

-         الترتيب التبادلي :

ويتم بموجب هذه الطريقة كتابة أسماء العاملين المراد تقييم ادائهم في الجانب الايمن من الاستمارة المعدة لهذا الغرض ، ثم يطلب من القيم ان يختاروا أفضل فرد من الاسماء في القائمة ويجري حذفه من الجانب الايمن في الاستمارة ويكتب اسمه في الجانب الايسر للاستمارة ثم يطلب من المقيم ان يختارأقل الأفراد تفضيلاً في القائمة ويحدف أسمه أيضاً من الجانب الأيمن ويكتب في أدنى العمود في الجانب الايسر وتستمر هذه العملية بجميع الأفراد في الايمن حتى يتم وترتيبهم في الجانب الايسر للاستمارة بشكل كامل .

-         المقارنة التنائية :

ويتم التقييم وفق هذه الطريقة بالمقارنة التنائية بين الأفراد المراد تقييم ادائهم ولنأخذ المثال التالي :

فلو فرضنا أن هناك تمانية عاملين يراد تقييمهم ، إذ توضع أسماء هؤلاء في استمارة التقييم في الجانب الايمن منها ،ثم يقوم المقيم بمقارنة كل فرد بالفرد الذي يليه استناداً لمعايير التقييم المعتمددة كالأداء العام للإنجاز أو الالتزام .

ومن اكثر العيوب في هذه الطريقة ان المقارنات فيها تصبح غير متناهية سيما إذا كان عدد العاملين المراد تقييم أدائهم كبيراً ويستنزف جهداً واسعاً في انجاز        تلك المقارنات.

-         طريقة التوزيع الاجباري :

وتتطلب هذه الطريقة في التقييم أن يقارن المقيم أداء الافراد المراد تقييم أدائهم وفق نسب مئوية معينة للأفراد وفق مستويات الأداء المختلفة لتقييم ،فلو اعتمد المقيم مثلاً أسلوب التوزيع الطبيعي يبين كيفية استخدام هذه الطريقة ؛فمثلاً يطلب من المقيم أن يقيم 70% من الأفراد العاملين قد حققوا توقعات الأداء الطبيعية و 15% قد فاقوا هذه التوقعات و15% من الأفراد لم يحظوا بالتوقعات الطبيعية ،فإن عملية الترتيب تاخذ منحنى التوزيع الاجباري ..

15%

وفق التوقعات                       70%

وفق التوقعات                       15%

أقل من        التوقعات

  

                                         شكل رقم (1)

ومن أكثر المشاكل التي تواجه هذا الأسلوب في التقديم هي عدم القدرة على استخدامه في حالة الاعداد الصغيرة من عاملين إذ لا يمكن ان تتحقق العدالة في التوزيع الطبيعي عندما يكون العدد المراد تقيمه صغيراً .

4-   طريقة التقييم المقالي :

وتتطلب هذه الطريقة أن يقوم المقيم بكتابة وصفاً لأداء الفرد من خلال اعتماد نموذج معين لهذا الغرض .

1-   كمية و جودة الأداء المتحقق .

2-   المعرفة المتعلقة بوظيفته .

3-   قدرته على التكيف مع العمل .

4-   علاقاته مع زملائه والعاملين معه .

5-   ماهي نقاط القوى ونقاط الضعف .

ثانياً:الطرق الحديثة في التقييم : وينطوي تحت صفة الطرق الحديثة في التقييم الطرق والأساليب التالية : ^([22])

1-   يتم تحديد وتعريف مجموعة واضحة ودقيقة من الأهداف التي يجب أن يؤديها الفرد وغالباً ما يتم التحديد بمشاركة الفراد العنيين بالأداء .

2-   وضع آلية لتنفيذ العمل وتطبيق الأهداف الموضوعية .

3-   تعطي الحرية للفرد العامل بانجاز هذه الخطة .

4-   مسؤوليات تقييم أداء العاملين :

أغلب المنظمات العاملة تدعم مسؤوليات التقييم في نطاق الأشخاص المباشرين لمسؤولية العاملين في نطاق أدائهم للعمال ولأسباب تفصيلية سناتي على ذكرها لاحقاً لكن بشكل عام يمكن القول بأن الجهات التالية أكثر شيوعاً في اعداد تقارير الأداء ومراجعتها وهي: ^([23])

1-   الريئس المباشر :الرئيس يعتبر من أكثر الأشخاص إلماماً بأداء وسلوك العاملين والمسؤولين فهو الأكثر معرفة وتفضيلاً في تقييم ممن سواه كما ان الرئيس أو المشرف المباشر يتسم بالقدرة العالية على تحليل وتفسير أداء المرؤوسين وفقاً لطبيعة أهداف وغايات المنظمة .

2-   مديروا الإدارات : عادة ما يتحمل مديروا الإدارات مسؤولية مراجعة التقارير التي يعدها الرؤساء او المشرفون للعاملين تحت نطاق مسؤوليتهم ،وعليهم بشكل دقيق التأكد من أن هذه التقارير التقويمية قد تم اعدادها بموضوعية وعدالة ،وبعيداً عن العلاقات الشخصية ؛ولذا المسؤولية في متابعة التقارير واعدادها ورفعها إلى إدارة الموراد البشرية لاتخاذ الاجراات المناسبة شأنها تقع على عاتق مدراء الوحدات الإدارية .

3-   إدارة الموارد البشرية : المسؤولية النهائية في إدارة المنظمة تقع على عاتق إدارة الموراد البشرية من حيث مراجعة تقارير تقييم الأداء والتأكد من إعدادها وفقاً للسياسة العامة للمنظمة .

طريقة إعداد تقارير أداء العاملين :

تعتبر طريقة اعداد تقارير الأداء من أكثر المهام التي تناط بإدارة الموارد البشرية بحيث إنها تجعل من عملية الإعداد لتلك التقارير ان تتسم بالعدالة والموضوعية والدقة .

وأنها تتعلق بانجاز أداء إنساني تمارس خلاله الجهود الفكرية والجسمية والإنسانية المصورة متفاعلة ومتكاملة ؛ولذا فإن أداء العاملين غالبًا ما تأخذ اتجاهين من هذه الطريقة المتكاملة والمتفاعلة ،ويجب إعداد تقارير الأداء بصورة سرية دون أن يطلع عليها الفرد العامل ،أو يجب أن يطلع العامل على نتائج التقييم المتعلقة به .

يعتقد من ينادي بالرأي الأول في حالة القيام باعداد التقارير السرية فإنه يساهم في تلافي العديد من المشاكل الناجمة عن نتائج التقييم خصوصاً العاملين الذين يكون أدائهم متوسط ،وهذا غالبًا ما يجعل المنظمة تقرن بالعديد من المشاكل المتعلقة بذلك.

مدة التقييم للأداء العاملين : ^([24])

مدة التقييم تختلف من منظمة لمنظمة آخرى وأحياناً من مجتمع لمجتمع       آخر؛فالمجتمع الأمريكي ومنظماته تستخدم أسلوب التقويم الدوري والسنوي           أما المجتمع الياباني ومنظماته تستخدم أسلوب تقويم الأداء للعاملين الطويل الأمد لأكثر من سنة واحدة .

بالإضافة لذلك فإن حجم المنظمة وطبيعة أداءها وأهدافها من التقييم تعتبر أيضاً من العوامل الأساسية المحددة لسياسة التقويم المستهدفة في الاطار الزمني المعتمد ،ولكن بالشكل العام يمكن أن يكون التقييم بشكل دوري وسنوي أو أي توقيت معين ،ولكن في العادة يكون التقييم للعاملين بعد انقضاء فترة التجربة ،وكذلك لأغراض تثبيت العاملين في وظائفهم أو نقلهم أو ترفيعهمم إلى وظائف جديدة ؛أي أن التقييم على طبيعة الحاجة إليه في المنظمة .

محددات أداء العاملين : ^([25])

لتحديد الأداء الفردي المرغوب فيه يتحتم علينا معرفة العوامل والمؤثرات التي تحدد هذا المستوى وألية التفاعل بين هذه العوامل ،ونظراً لتعدد العوامل وتداخلها من جهة إضافية إلا أن دور كل عامل من العوالامل وأثره في مستوى الأداء غير واضح المعالم .

ومما يصعب علينا عملية التحديد ،وكذلك تضارب النتائج التي توصل إليها الباحثون في هذا المجال ،وكذلك السلوك الفردي وتأثره بكثير من العوامل المحيطة به منذ نشأته هي بمتابة محددات لسلوكه وبالتالي محدد رئيسي في أدائه الوظيفي .

ثلاث محددات رئيسية هي :

1-   الدافعية الفردية:لدى الفرد رغبة وإقبال للعمل والتي يمكن أن تظهر من خلاله بما يمتلك الفرد من حماسة وإقبال على العمل ،بحيث يتوافق مع ميوله واتجاهاته وأهدافه .

2-   مناخ العمل : هو يمتل بيئة العمل الداخلية ،وما يمكن أن يشبع حاجاته ورغباته بحيث تكون بيئة محفزة للفرد وتولد لديه الإحساس بالرضا والسعادة ،بعد أن يكون قد حقق أهدافه ورغباته .

3-   القدرة على أداء العمل :لا تأتي هذه القدرات إلا بمقدار ما يمتلكه الفرد من خبرات ومهارات ومعرفة بالعمل الذي يقوم به ،وهذا لا يتكون للفرد إلا من خلال التعليم والتدريب على كيفية أداء العمل لاكتساب المهارات والقدرات والخبرات.....الخ .^([26])

العوامل المؤثرة على أداء العاملين :  

يتأثر الفرد بجملة متعددة من العوامل المختلفة والمتشابكة التي يصعب عملياَ تحديدها وتميزها ،وإلى جانب تعدد اختلاف العوامل المؤثرة على الأداء ؛فإنها تختلف باختلاف الزمان والمكان و مرحلة الفرد ،وكذلك العوامل الفيزيائية .

وكما أن الاختلاف يلاحظ في شدة تأثيرها ؛فبعض هذه العوامل تؤدي إلى رفع الأداء ،وفي حين أن البعض الأخر يؤدي إلى خفضه ،كما أن للبعض منها تأثيراً مباشراً على الأداء ،بينما للبعض الأخر تأثير غير مباشر عليه وبغرض التبسيط.^([27])

أولاً:العوامل الداخلية : ^([28])

1-   العنصر البشري : يعد أهم مورد في المؤسسة وهي متعددة ومتنوعة ،ويعد المناخ التنظيمي بابعاده الشاملة العامل الأساسي والمتغير المستقل الذي له تأثيرعلى أداء الفرد والمنظمة .

2-   الإدارة: وهي مسؤولة عن الاستخدام الفعال لجميع المواد التي تقع تحت سيطرة المؤسسة وأسلوب الإدارة هوعبارة عن موكب يتألف من عدة سلوكيات وإجراءات للقيام بإنجاز أهداف التنظيم .

3-   التنظيم : وهو يشمل على توزيع وتحديد المهام والمسؤوليات وتقسيم العمل وفقاً للتخصصات والسيطرة والتنسيق .

4-   طبيعة العمل : تشير إلى مدى اهمية الوظيفة التي يؤديها الفرد ومقدار النمو والترقية بين الفرد والعمل .

5-   بيئة العمل : ما يعرف بمكونات البيئة الداخلية التي تحيط بالفرد أتناء أدائه لوظيفته من علاقات اجتماعية وتنظيمية من الاتصالات ونظام للأجور والحوافز وغيرها .

ثانيا : العوامل الخارجية : ^([29])

1-   البيئة الاجتماعية : تتضمن تركيب المجتمع والطبقات وامكانية الصعود الطبقي وتعريف الأدوار الإجتماعية وطبيعة التنظيم الإجتماعي وتطوير المؤسسات الاجتماعية .

2-   البيئة السياسة والقانونية :تعني البيئة السياسية للمناخ السياسي العام في المجتمع ودرجة تركيز السلطة السياسية وطبيعة التنظيم السياسي ونظام الاحزاب السياسية

3-   البيئة الإقتصادية : وتشمل نوع التنظيم الاقتصادي والملكية الخاصة او العامة ومركزية أو لا مركزية التخطيط الاقتصادي والنظام البنكي و السياسات المالية ومستوى الاستتمار وخصائص الاستهلاك .

تقيم اداء العاملين

المبحث الأول :تقييم أداء العاملين

المطلب الأول : تعريف تقييم أداء العاملين .

قبل التطرق لمفهوم تقييم أداء العاملين ستقوم بتحديد المصطلحات المشكلة     له وهي :-

الأفراد : ويقصد بالأفراد العنصر البشري المتاح للمنظمة أي كل العاملين بها سواء كانوا موظفين أم عمال يدويين ، دائمين أو مؤقتين ،رؤساء أم مرؤوسين .

وقد أصبح ينظر للأفراد في المنظمات على أنهم أهم مواردها بحيث تتوقف كفاءة وفعالية هذه المنظمات على كفاءة العنصر ،إلى درجة جعلت الكثير من الخبراء والممارسين في مجال الإدارة يشيرون إلى تحقيق الميزة التنافسية في المنظمات.^([30])

الأداء :

يشيد الأداء إلى درجة تحقيق واتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد ،وهو يعكس الكيفية التي يحقق أو يشبع الفرد متطلبات الوظيفة.^([31])

تعريف التقييم :

عرف موناهان التقييم بانه إصدار حكم لغرض ما ،ويتضمن التقييم استخدام المعايير لتقييم مدى دقة وفعالية الأشياء.^([32])

تعريف تقييم أداء العاملين :

يقصد بتقييم أداء العاملين قياس مدى قيام العاملين بالوظائف المسندة إليهم وتحقيقهم للأهداف المطلوبة منهم ،ومدى تقدمهم في العمل وقدرتهم على الاستفادة من فرص الترقية وزيادة الأجور.^([33])

أساليب ونتائج تقييم الأداء :فوائد ومجالات استخدام نتائج تقييم الأداء

اولاً : فوائد تقييم الأداء:^([34])

تعتبر عملية تقييم الأداء إحدى سياسات إدارة الموارد البشرية التي لا غنى عنها نظراً للفوائد التي تعود من وراء تطبيقها على أسس سليمة تتوافر فيها الموضوعية قدر الإمكان ،وبعيدة عن التحيز والمحسوبية .

عرض أهم الفوائد :

1-   رفع الروح المعنوية للعاملين : جو التفاهم والعلاقات الحسنة يسود العاملين ورؤسائهم عندما يشعرون أن جهدهم وطاقاتهم في تأديتهم لعمالهم هي موضع تقدير واهتمام من قبل الإدارة .

2-   إشعار العاملين بمسؤولياتهم : عندما يشعر الفرد أن نشاطه وأدائه في العمل هو موضع تقييم من قبل رؤسائه المباشرين ،وأن نتائج هذا التقييم سيترتب عليها اتخاذ قرارات هامة تؤثر على مستقبله في العمل .

3-    وسيلة لضمان عدالة المعاملة : حيث تضمن الإدارة عند استخدامها اسلوباً موضوعيًا لتقييم الأداء أن ينال الفرد ما يستحقه من ترقية او علاوة أو مكافأة على أساس جهده .

4-   تقييم سياسات الاختيار والتدريب : حيث تعتبر عملية تقييم الأداء بمتابة اختبار للحكم على مدى سلامة ونجاح الطرق المستخدمة في اختبار وتدريب العاملين بما يشير إليه مستوى تقييم الأداء .^([35])

ثانياً :مجالات استخدام نتائج تقييم الأداء :

معرفة المجالات التي تستخدم فيها نتائج تقييم الأداء خير برهان وإتبات على مدى جدوى وأهمية هذا التقييم الذي بالرغم من ان المديرين والرؤساء والمرؤوسين لا يميلون له إلا أنهم مقتنعون بضرورته وعدم إمكانية الاستغناء عنه.^([36])

1-   الترقية: ^([37])

إذ قد أصبح من المألوف في الوقت الحاضر أن تعتمد الإدارة على التعيين     من الداخل(الترقية) لشغل الوظائف العليا الشاغرة داخل المنظمة وتقييم أداء العاملين. ^([38])

2-   التعيين والنقل:

تعتبر نتائج تقييم الأداء معيارًا هامًا للحكم على مدى سلامة اختبار الفرد وتعيينه في العمل الذي يتلاءم مع كفاءته وقدرته ،كما يمثل وسيلة معالجة لمعرفة الذين هم بحاجة إلى الانتقال لوظيفة آخرى تتلاءم وقدرته . 

3-   تحديد الإحتياجات التدريبية :

حتى تضع إدارة الموارد خطة تدريب سليمة تحتاج أن تعد قائمة بالدورات التدريبية التي تحتاجها ومن يشارك في كلا منها ،وهذا ما نسميه بتحديد الاحتياجات التدريبية .^([39])

أساليب ونتائج تقييم الأداء :

نتائج تقييم الأداء لا يقتصر اساليبها لمعرفة المجدين من الموظفين لمكافأتهم بالترقيات أو منحهم العلاوات الدورية ،ولا على معرفة المقصرين منهم لحرمانهم منها ،بل يتعداه إلى العديد من المجالات الوظيفية التي يمكن أن تسهم في تطويرها وحسن أدائها :

أ‌-      اختبار مدى عملية سياسات وأساليب الأختيار والتعيين فمن خلال تقييم أداء الموظفين الجدد والوقوف على كمية ونوعية إنتاجهم وأدائهم ،ومعرفة التقديرات التي حصلوا عليها في تقارير تقييم الأداء ،يمكن التأكد من مدى دقة عملية الإختيار وبالتالي تحديد الموقف إما بالسلب أو بالإيجاب .

ب‌- تقوية اهتمام الرؤساء بالمرؤوسين ؛فحين يطالب الرؤساء بتقييم مرؤسيهم تقيماً شاملاً ودوريًا ؛فإنهم سيجدون أنفسهم بحاجة ماسة إلى زيادة معلوماتهم عنهم وتقوية علاقاتهم بهم .

ج‌-   تحديد احتيالاجات الموظفين من التدريب ومن تم قياس فاعلية البرامج التدريبية وتستخدم تقارير قياس الكفاءة والأداء في تشخيص نقاط القوة والضعف لدى الموظفين ،وبالتالي معرفة المجالات التي تنقصهم فيها الكفاءة.

وفي ضو ذلك يتقرر مدى حاجتهم إلى التدريب ونوع البرنامج التدريبي الذي يلائمهم ومدته ومكانه .

د- تقرير نوع الحوافز التي تقدم للموظفين ومعرفة مستحقيها ؛فالموظف الجيد يحتاج دوماً إهتمام ورعاية الإدارة لتحفزه على الاستمرار والمضاعفة من جهده وعطائه .

هـ -هناك اساليب عديدة أخرى يمكن ان تكون فيها لتقارير قياس الكفاءة وتقييم الأداء فائدة ،ومن هذه مثلاً اساليب في توصيف الوظائف ومعرفة مؤهلات من يشغلها وفي تحديد مستقبل الترقيات ووضع الخطط المستقبلية لاحتياجات المنظمة من العمالة. ^([40])

---

[1] - المرهون .أماني .واقع سياسة تطوير المسار الوظيفي في وكالة غوت وتشغيل اللاجئين والمكتب الفلسطيني .رسالة ماجستير كلية الدراسات العليا الجامعة الاسلامية .فلسطين 2006 .ص ....

[2] - كامل بربر، 1997،ص 55 .

[3] - ديسلر بجاري .ادارة موارد بشرية ،ترجمة عبدالعال محمد ،الرياض ،دار المريخ للنشر 2003 ،ص108 .

[4] - ديسلر بجاري .أساسيات افدارة ،ترجمة عبدالقادر محمد ،الرياض للنشر 2002 ، ص..... .

[5] - يجيوش ،محمد وشحادة ، كتاب إدارة الموارد البشرية ، ط1 ،عمان ،دار الصفاء للنشر والتوزيع ،2002،ص 25 .

[6] - كتاب تحليل وتوصيف الوظائف ،د.فرحات ،في المكتبات الجامعية القاهرة الكبرى بمجلة المكتبات والمعلومات العربية العدد2،2001 ، ص .....

[7] - بربر ، 1996 ،ص 56-57 .

[8] - تحسين ،1978 ، ص246 .

[9] - أبو شيخة نادر ،ادارة الموارد البشرية ،ط1 ،عمان ،دار صفاء للنشر والتوزيع 2000- ص56 .

[10] - سالم أحمد،وصف وتقويم وظيفة الأفراد في منظمات قطاع الأعمال العام الصناعي،مجلة البحوث التجارية المجلد1 ،1996،ص ...

[11] - د.حميد محمد ، إدارة الموارد البشرية ،القاهرة ،دار النهضة العربية 2002 ،وصف تقويم سياسة لتحسين السوق ،دراسة ميدانية بالتطبيق على متاجر الأقسام بقطاع الأعمال العام في مصر ،مجلة البحوث التجارية ،1996 ،المجلد 18 ، ص ......

[12] - المرجع السابق ، ص73 .

[13] -  د.رفاعي محمد الرفاعي،فلسفة الادارة اليابانية في إدارة الموارد البشرية،مجلة العلوم الاجتماعية ،الكويت،جامعة الكويت، العدد4  المجلد 12 ،شتاء 1984 ، ص ....

[14] - د.شاوش مصطفى ،إدارة الموارد البشرية بالمنظمات ،الاسكندرية ،الدار الجامعية ،2001 ، ص ......

[15] - أ.د . نادر أحمد أبوشيحة ،أدارة الموارد البشرية ، اطار نظري وحالات عملية ، الواصفات :ادارة الموارد البشرية ، ادارة الافراد الادارة العامة ، ط 2 ، 2013م ، ص .....

[16] - د.رفاعي محمد الرفاعي،فلسفة الادارة اليابانية في إدارة الموارد البشرية ،مجلة العلوم الاجتماعية ،الكويت،جامعة الكويت،العدد 4 ، المجلد 12 ،شتاء 1984 ، ص ....

[17] - د.محمد أحمد عبدالنبي ،رئيس قسمي المصارف والاسواق المالية ،كلية الدراسات العليا ، القاهرة الاكادمية العربية للعلوم المالية والمصرفية ،ط 1 ،2010 ، ص ......

[18] - كتاب – تحليل الوظائف وتصميمها في موارد البشرية ، د.صفوان محمد المبيض ،د.عائض بن سافي الاكليتي ، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ،عمان ،وسط البلد ،شارع الملك حسين ، ص 153-164 .

[19] - دور معايير السلامة والصحة المهنية في تحسين أداء العاملين في المؤسسات الصغرة والمتوسطة ، دراسة حالة لفيدغاز ،الجزائر وحدة ورقلة ،جامعة ورقله ، 2011//2012 ، ص 28-29 .

[20] - خصير كاضم حمود – ياسين كاسب الخرشة ، إدارة الموارد البشرية ،رقم التصنيف 658.3

[21] - كتاب إدارة الموارد البشرية ،رقم التصنيف 658.3 ، المؤلف :خضير الحمود – ياسين الخرشة .

رقم الايداع :2871//10/2006 .

المواصفات : إدارة الأفراد / إدارة الاعمال .

عمان – دار المسيرة للنشر والتوزيع ، تم اعداد بيانات الفهرسة والتصنيف الولية من قبل دائرة المكتبة الوطنية .

[22] - إدارة الموارد البشرية ، خضير الحمود – ياسين كاسب ، عمان دار المسرة للنشر والتوزيع ، ص 154 – 156 .

[23] - ادارة الموراد البشرية ، خضير الحمود – ياسين كاسب ، ص 166 – 167 .

[24] - إدارة الموارد البشرية ، خضير كاضم حمود ، ص 168 .

[25] - ركان محمد حسن ،أثر تطبيق إدارة الجودة الشاملة على الداء الوظيفي للعاملين ،رسالة ماجستير في إدارة الأعمال ، دراسة ميدانية على عينة موظفي مجموعة الاتصالات الأردنية ،كانون الثاني ، 2008 ، ص 101-103 .

[26] - حسين محمد حراحشة ، ادارة الجودة الشاملة والأداء الوظيفي ،دار جليس الزمان للنشر والتوزيع ،عمان ،الاردن ، ط1 2011  ص 92-93 .

[27] - علي عبدالله ،أثر البيئة على أداء المؤسسات العمومية الاقتصادية ،رسالة دكتوراة ،كلية الاقتصادية ،جامعة الجزائر ،1999،ص27 .

[28] - د.جمال الدين المرسي – تابت إدريس ، السلوك التنظيمي ، الدار الجامعة ،الاسكندرية ،2000 ، ص 484 .

[29] - أشواك بشاندا كوابرا ،اسستراتجية الموارد البشرية،ترجمة عبدالحكيم خزامن،دار الفجر للنشر والتوزيع ،القاهرة، 2000 ،ص 87.

[30] - عبد الناصر موسى ، نظام مقترح لتقييم أداء الأفراد في المؤسسات الاقتصادية  العمومية ،رسالة دكتوراة غير منشورة ،جامعة باجي مختار ،عنابة ، قسم العلوم الاقتصادية ،2004 -2005 ،ص 14 .

[31] - راوية حسن ، إدارة الموارد البشرية (رؤية مستقبلية ) ،دار الجامعية ،الاستكندرية ،مصر 2003 ،209 .

[32] - إسهام برنامج تطوير الإدارة المدرسية في امتلاك مديري المدارس الثانوية للكفايات الادارية ،يوم /9/2005                                                     http;//www.upu.samajalathumanitiesvo/14f6.htm

[33] - د.زهير تابت ، تقييم أداء الشركات والعاملين ،دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع ،القاهرة ،20011 ،ص 87 .

[34] - عمر وصفي عقيلي ، إدارة الموارد البشرية المعاصرة (بعد استراتيجي ) دار وائل للنشر ،عمان ،الاردن ، 2005 ،ص347.

[35] - المرجع نفسه ،ص 347 .

[36] - د.عمر وصفي عقيلي ،ادارة الموارد البشرية المعاصرة ، ص 347 .

[37] - المرجع السابق ، ص 347 .

[38] - د.مهدي حسن زويلف ، إدارة الأفراد ،دار الصفاء للنشر ،عمان ،الاردن ،2003 ،ص 194 .

[39] - المرجع نفسه ، ص 194 .

[40] - د. محمد أحمد عبدالنبي ،رئيس قسمي المصارف والأسواق المالية ،كلية الدراسات العليا ، الموارد البشرية ، ط 1 2010 ، رقم الابداع لدى دائرة المكتبة الوطنية (2134/2009 ) ص ....

https://www.mik1111.blogspot.com https://www.facebook.com/kauifi

اقرء المزيد